Adam Szalc z poprzednią kancelarią związany był przez 12 lat, w ostatnich latach współpracy był jej wspólnikiem. Sektorowo, obszarem jego specjalizacji jest rynek energetyki, przemysłu, infrastruktury i budownictwa, nieruchomości oraz inwestycji kapitałowych. Przygotowuje i negocjuje kontrakty handlowe, jest doradcą w transakcjach typu „asset deal” oraz w transakcjach fuzji i przejęć, jak również w obszarze prawa korporacyjnego i rynków kapitałowych.
Michał Zięba z poprzednią kancelarią był związany ponad 2,5 roku na stanowisku partnera. Wcześniej pracował jako dyrektor Departamentu Bezpieczeństwa Kolejowego w Urzędzie Transportu Kolejowego. Specjalizuje się w szczególności w obsłudze prawnej sektora transportu kolejowego, infrastruktury i budownictwa oraz sektora ubezpieczeń. Zajmuje się także regulowanymi sektorami infrastrukturalnymi w tym między innymi inwestycjami liniowymi, sektorem infrastruktury telekomunikacyjnej oraz lotnictwem cywilnym.
Skąd nazwa HANTON? Co to znaczy?
Adam Szalc: Zależy nam na tym, aby budować pewien brand, markę wyspecjalizowanej i innowacyjnej kancelarii prawnej. Takim brand’em jest HANTON, który został wymyślony po kilku tygodniach, jak nie miesiącach, analizowania przeze mnie tego, jak kancelaria powinna się nazywać. Chcemy budować renomę marki HANTON, a wraz z nią zwiększać również rozpoznawalność naszych nazwisk, ale również nazwisk naszych prawników. Zależy nam na tym, by wraz z rozwojem kancelarii HANTON rozwijali się zawodowo nasi współpracownicy oraz by utożsamiali się z marką HANTON jako tą, która pozwala im realizować obsługę prawną niepowtarzalnych i innowacyjnych projektów naszych klientów, liderów w swoich branżach.
Michał Zięba: Nazwy kancelarii przechodziły pewną ewolucję. Pierwotnie, występowała na rynku tendencja do wykorzystywania wyłącznie pełnych nazwisk w nazwie spółki. Następnie była era skrótowców. Zazwyczaj skrótów pochodzących od nazwisk. Dochodziły one do czterech, a nawet pięciu liter – trudno je było wymówić, a na pewno znacznie trudniej zapamiętać. Przyjęliśmy nazwę HANTON jako brand kojarzący się z jakością i wysokim poziomem usług prawnych.
Dlaczego zdecydowali się Panowie na założenie własnej kancelarii zamiast kontynuowania praktyki w większej firmie prawniczej?
AS: Lubimy wyzwania. Jesteśmy ambitni. Uważamy się za bardzo dobrych, analitycznych prawników, którzy dysponują bogatym doświadczeniem i dużą wiedzą prawniczą. Potrafimy budować relacje z klientami, ale też jesteśmy bardzo zaangażowani w ich sprawy – nasi klienci wskazują nawet, że często ponad standard, z którym spotykali się wcześniej na rynku. Chcieliśmy zagospodarować to zaangażowanie we własnej kancelarii, po to, by móc obsługiwać klientów na najwyższym poziomie, jak również po to, by najlepiej wykorzystać to ponadstandardowe zaangażowanie.
MZ: Dobrze rozumiemy biznes, który obsługujemy i z którym pracujemy. Trudno byłoby wykorzystać nasz potencjał w innej strukturze, gdzie siłą rzeczy, zmuszeni bylibyśmy do zajmowania się sprawami kancelarii w takiej formie, w takiej roli, w jakiej właściciele by sobie to wyobrażali. Dzięki naszej decyzji możemy postawić na bardziej elastyczne podejście do klienta, ale też stosowanie zasady „cherry picking” – wybierania najbardziej interesujących nas zleceń, bardzo często trudnych i wymagających, ale też dających najwięcej satysfakcji.
Czyli to była łatwa i naturalna decyzja, a nie trudne rozważania?
MZ: Sytuacja organizacji, z którą współpracowaliśmy była dynamiczna i nie do końca możliwa do przewidzenia. To doprowadziło nas do podjęcia decyzji w stosunkowo krótkim okresie czasu. A wszystko zaczęło się od rzuconego żartu, że w takiej sytuacji nie pozostaje nic innego jak zbudowanie wspólnej kancelarii. Od tego żartu przeszliśmy do przemyśleń i podjęcia decyzji o współpracy.
AS: Obaj mieliśmy indywidualne przemyślenia, każdy trochę inaczej na to patrzył. Z mojej perspektywy, ta sytuacja w naszej dawnej organizacji była jedynie dodatkowym czynnikiem, który skłonił nas do tej decyzji. Pójście w kierunku własnej kancelarii, tworzenie jej w oparciu o własne zasady, wykreowanie indywidualnego podejścia do klientów i współpracowników, ale również doświadczenie, które przez lata zdobyliśmy, powodowały, że to był oczywisty moment, w którym poczuliśmy się gotowi do zarządzania własną kancelarią, do budowania zespołu, pomagania młodszym prawnikom w rozwoju i wspierania ich.
Co sprawiło Panom największe trudności podczas budowania własnego biznesu prawniczego?
MZ: Łączenie obowiązków organizacyjnych związanych z tworzeniem nowej struktury z jednoczesną bieżącą obsługą klientów i realizacją zleceń, a do tego z życiem prywatnym jest największym wyzwaniem. To jest najtrudniejsze w początkowym okresie. Teraz jesteśmy w fazie przechodzenia z fazy organizacyjnej do momentu, gdy mamy coraz większy zespół, który nas odciąża i pozwala nam przejść na pozycje umożliwiające utrzymywanie jeszcze lepszych kontaktów z klientami i pozyskiwanie nowych zleceń.
AS: Jako prawnicy i partnerzy zarządzający kancelarią staramy się rozwiązywać problemy merytoryczne klientów, kierować projektami, znajdować rozwiązania, ale jednocześnie potrzebujemy prawników, którzy nas wspierają. Nie wykonamy tych wszystkich zadań sami.
Wydaje się, że najważniejsze przy rozpoczynaniu prowadzenia własnej kancelarii jest posiadanie klientów, z którymi będziemy pracować, ale z tego, co Panowie mówią wynika, że najważniejszy jest dobry zespół, bo bez niego trudno wywiązać się ze wszystkich zobowiązań?
MZ: O ile to możliwe, to warto zacząć budować zespół stosunkowo wcześnie. Większy zespół to większy potencjał dla kancelarii i również możliwość uzyskiwania większych przychodów. Jeśli chodzi o klientów, to ponieważ jesteśmy wyspecjalizowanymi prawnikami, posiadającymi już określoną dobrą pozycję na rynku, udało się pozyskać ciekawe zlecenia już w pierwszym okresie działalności.
To kto, po ponad 5 miesiącach działalności, tworzy kancelarię HANTON?
AS: Od przyszłego miesiąca to już będzie zespół dziesięciu osób. Część z prawników jest z nami od pierwszego dnia, a część na bieżąco do nas dołącza. Staramy się zapraszać do współpracy jak najlepszych prawników, którzy cechują się energią i zaangażowaniem, chcą się rozwijać oraz interesują ich te sektory, w których czujemy się najlepiej i mamy największe doświadczenie.
MZ: Staramy się zachęcić kandydatów do współpracy z nami i do podążania naszą ścieżką specjalizacji. Obsługujemy poszczególne sektory gospodarki dlatego, że je rozumiemy i interesujemy się nimi. W związku z tym, staramy się zaszczepić pasję biznesową naszym prawnikom po to, by mogli rozwijać się w najbardziej efektywny sposób, oraz żeby byli nie tylko prawnikami patrzącymi wyłącznie na przepisy, ale też doradzali klientom z uwzględnieniem specyfiki prowadzonego przez nich biznesu.
Zakładanie małych wyspecjalizowanych kancelarii zwanych butikowymi to już pewien trend na rynku. To jest również plan na kancelarię HANTON, czy to początek conajmniej średniej kancelarii skupionej na kilku praktykach?
AS: Są różne definicje kancelarii butikowej. Biorąc pod uwagę ilość prawników można powiedzieć, że na ten moment jesteśmy kancelarią średniej wielkości, ale już wychodzącą poza ramy butikowości. Rozumiejąc butikowość jako specjalizację, czyli obsługę klientów na określonych rynkach, posiadanie odpowiedniej wiedzy i doświadczenia, to w takim charakterze kancelarią butikową zdecydowanie jesteśmy. Ja bym jednak powiedział, że jesteśmy kancelarią, która specjalizuje się w określonych obszarach gospodarki, chcąc jednak świadczyć kompleksową obsługę dla przedsiębiorców w tych wybranych przez nas sektorach.
MZ: Żeby to zrealizować potrzebujemy dalszego rozwoju zespołu, na odpowiednim merytorycznie poziomie. Mamy ambicję, by funkcjonować jako kancelaria średniej wielkości, która ma możliwość kompleksowej realizacji nawet bardzo wymagających projektów.
Butików, kategoryzując pod względem doświadczenia i specjalizacji, jest coraz więcej. Czy w takim razie według Panów duże kancelarie i korporacje są w odwrocie?
AS: Tak się wydaje, ale według mnie będzie cały czas zapotrzebowanie na duże brandy, bo istnieją projekty, do których konieczne jest zaangażowanie dużej ilości prawników na odpowiednim poziomie merytorycznym. Natomiast tych największych projektów jest mniej, co powoduje, że również korporacje albo ograniczają swoją działalność w Polsce albo muszą się po prostu zmieniać. Poza tym, trend wychodzenia z dużych lub średnich kancelarii prawników, którzy mają bardzo bogate doświadczenie i zakładają własne wyspecjalizowane kancelarie powoduje, że konkurencja na rynku jest dość znaczna i duże kancelarie tę konkurencję widzą i myślę, że czują, że nie są już jedynymi zespołami, które mogą obsługiwać na przykład skomplikowane transakcje. Co nie zmienia faktu, że osobiście mam duży szacunek dla poziomu merytorycznego wielu prawników pracujących w korporacjach.
MZ: Wspomnę o dwóch czynnikach dotyczących osłabienia dużych kancelarii, bo moim zdaniem to jest fakt. Jeden to wzrastający stopień skomplikowania niektórych sektorów ze względu na aktywność Komisji Europejskiej i rozwój unijnego prawa regulacyjnego i materialnego w wybranych sektorach gospodarki. To jest coś, czemu trzeba się poświęcić i jest to obszar naturalnej przewagi wyspecjalizowanej kancelarii. Takie głębokie wejście w temat, może nie być opłacalne dla dużych korporacji. Drugi czynnik to relacje z klientami. Wydaje mi się, że mniejszym kancelariom łatwiej jest utrzymywać dobre relacje ze środowiskiem i z branżą, być bliżej ich problemów. To procentuje przy obsłudze i zdobywaniu poszczególnych zleceń. Gdy z jednej strony mamy kancelarię sieciową, a z drugiej kancelarię z silnym brandem na danym rynku wydaje się, że wynik tego starcia jest przesądzony – oczywiście ze wskazaniem na kancelarię wyspecjalizowaną.
AS: My właśnie taką wyspecjalizowaną kancelarią jesteśmy już teraz. Chcemy być konkurencją dla dużych kancelarii na pewno pod kątem jakości pracy, responsywności w reakcji, czy szybkości pracy – tu w naszej ocenie w żadnym stopniu nie odbiegamy od tych dużych firm prawniczych, a wręcz, w niektórych obszarach, wydaje się, że możemy mieć przewagę konkurencyjną. Widać, że klienci oczekują, tego, żeby doświadczeni prawnicy, brali udział w projekcie i byli w kontakcie z nimi, by nie było sytuacji, że partner jest tylko na podpisaniu umowy, a w pozostałym zakresie klienta obsługują prawnicy z dużo mniejszym doświadczeniem. Dbamy o to, by niezależnie od tego, czy wspiera nas zespół, mieć relację z klientem, wiedzieć co się dzieje w tym projekcie, czuwać nad nim. To jest bardzo istotne z punktu widzenia pewnej przewagi konkurencyjnej takiej kancelarii, którą my tworzymy.
Jak w takim razie Panowie postrzegają role współczesnego prawnika, to po prostu konsultant biznesowy?
MZ: Myślę, że powoli to w tę stronę zmierza – prawnika, który potrafi łączyć przepisy prawa z biznesem. Szczególnie w niektórych dziedzinach prawa. Niemniej, w dalszym ciągu pozostaną takie typowe prawnicze dziedziny jak postępowanie sądowe, czy być może obsługa postępowań administracyjnych lub reprezentacja przed KIO, gdzie w dalszym ciągu te zdolności procesowe, formułowanie zarzutów i znajomość procedury są ważne. Spotykamy się jednak z sytuacjami, że prawnik branżowy potrafi zbudować narrację, potrafi znając branżę zbudować odpowiednią argumentację, która tylko wymaga doszlifowania przez procesualistę i tworzy to receptę na pełen sukces. Natomiast praktyka pokazuje, że dosyć trudno skompletować taki zespół. Zazwyczaj wymaga to łączenia dwóch kompetencji prawników z różnych wyspecjalizowanych kancelarii.
AS: W obsłudze przedsiębiorców niezmiernie ważne jest, żeby rozumieć i czuć biznes klienta. Nie chodzi o takie prowadzenie dialogu z klientem, w którym jako prawnicy pokazujemy wyłącznie ryzyka, ale taki dialog, w którym proponujemy potencjalne rozwiązania, także prawno-biznesowe. Tak, by klient nie otrzymywał informacji, że się nie da, ale że może trzeba inaczej spojrzeć na konkretny biznes, bo regulacje prawne pozwalają go kreować nieco inaczej. Połączenie wiedzy prawniczej z czuciem biznesu jest kluczowe w obsłudze przedsiębiorców.
