– Na pewno nie jest to praca typowo etatowa, urzędnicza, czyli „od do” i może być okresowo źródłem stresu. Z drugiej strony to branża, w której jest dużo zdolnych i bardzo ambitnych ludzi, chcących osiągnąć zawodowy sukces – mówi LBP Anna Brzozowska, HR Manager DLA Piper. W wywiadzie opisuje również jakich pracowników szuka kancelaria – ambitnych, ale nie przedkładających własnego interesu nad interes grupy. Rozmawiamy także o rozwoju i szkoleniu młodych prawników i ich rekrutacji.
Na początku tego roku pisaliśmy na Legal Business Polska o raporcie International Bar Association poświęconym sytuacji zawodowej młodych prawników – IBA Young Lawyers’ Report, ponad połowa ankietowanych stwierdziła, że rozważa zmianę miejsca pracy. Takie nastawienie może być problemem dla kancelarii prawnych. Dostrzega to Pani na polskim rynku?
Z moich obserwacji wynika, że obecnie nie ma problemu dużej rotacji, czy chęci zmian pracodawcy wśród młodych prawników, przynajmniej w DLA Piper tego nie doświadczamy. Mam wrażenie, że jakiś czas temu mogło tak być, ale ten trend z pewnością zmienił się w 2020/21 roku. Od tego czasu dostrzegam raczej niższą gotowość na zmianę, co wynika prawdopodobnie z potrzeby poczucia bezpieczeństwa, prawnicy czują się pewniej w miejscach, które znają, a to ważne w niepewnych czasach, które jednak tę potrzebę mocno zakłócają. W ciągu ostatnich 12 miesięcy było widać, że wielu kandydatów, mimo iż rozpoczynało procesy rekrutacyjne, to na pewnym etapie je przerywało albo nie korzystało z przedstawionej oferty.
W takim razie trudno jest zrekrutować dobrych, młodych prawników do międzynarodowej kancelarii?
To zależy od tego, na jakim poziomie i z jakim doświadczeniem prawników szukamy. Jeśli takich z 3 – 4-letnim doświadczeniem lub 5 – 6-letnim w międzynarodowym środowisku i ze znajomością języka angielskiego, który umożliwia swobodną pracę, to jest to oczywiście trudniejszy proces, wymagający skorzystania z pośrednictwa headhunterów, którzy bezpośrednio docierają do kandydatów i zapraszają do udziału w rekrutacji. W tym obszarze koniec roku 2021 i obecnie rok 2022 charakteryzuje duża zmiana i praca rekrutera nie jest już taka prosta.
Jeżeli chodzi o niższe stanowiska, to my jako dział HR staramy się zapewnić sprawny proces rekrutacyjny i pozyskiwać prawników na pierwszym etapie ich kariery. Aktywnie współpracujemy z różnymi uczelniami i ELSA Poland, mamy program ambasadorski LexGo, organizujemy konkursy np.: Itelect czy też Akademie – w tym roku po raz pierwszy Akademię Prawa Nieruchomości, która cieszyła się ogromnym zainteresowaniem, w trzech słowach Attraction i Employer Branding. Organizujemy program praktyk letnich, a następnie roczny program stażowy Ahead. Kiedy te osoby już z nami są, dokładamy starań, aby pozostały na długo. To, co możemy zaoferować to bardzo transparentna ścieżka rozwoju zawodowego, wsparcie na każdym etapie kariery, nie tylko poprzez mentoring, ale również poprzez przemyślaną strukturę i ofertę szkoleniową — nasz autorski program Career Subway.
Muszę przyznać, że rzeczywiście pojawiają się w branży komentarze czy wręcz narzekania, że na tym pierwszym poziomie trudno pozyskać zaangażowanych prawników z pewnym etosem pracy. Myślę, że dużo się u nas zmieniło w tej kwestii po wprowadzeniu rozwiązań i narzędzi profesjonalnej selekcji i rekrutacji kandydatów. Obecnie mogę z radością powiedzieć, że my takich doświadczeń nie mamy. Na etapie wyboru wiemy, kogo szukamy i jak sprawdzać te umiejętności miękkie, na których nam zależy oraz potencjał. Stosujemy metody, które dają nam wyższą trafność diagnostyczną i finalnie do współpracy zapraszamy osoby, którym, mówiąc w skrócie, się chce.
Większość tych młodych prawników, których pozyskują Państwo na pierwszym etapie kariery, zostaje z wami?
Większość zostaje. W roku 2020 na praktykach letnich od lipca do października w DLA Piper mieliśmy 57 studentów prawa, w 2021 w okresie od lipca do września praktyki odbywało 48 studentów. Po pierwszej edycji zostało z nami 16 osób, z czego niemalże wszyscy otrzymali oferty stałej współpracy, a obecnie w programie Ahead mamy 17 studentów, którzy wkrótce będą otrzymywać oferty stałej współpracy z poszczególnych praktyk. Nasze potrzeby rekrutacyjne są wynikiem rozwoju i wzrostu biznesu.
Wiedzą Państwo, co decyduje, że młodzi prawnicy zostają w DLA Piper, prowadzą Państwo jakieś badania, ankiety?
Tak, prowadzimy takie ankiety, mierzymy skuteczność i adekwatność naszych rozwiązań, badamy i monitorujemy zmieniające się potrzeby oraz sytuację na rynku kandydatów. Aspekt, który w najwyższym stopniu, na wszystkich poziomach struktury firmy jest doceniany to kultura organizacyjna i atmosfera w DLA Piper. Prawnicy wskazują też na międzynarodowy charakter pracy i dostęp do ciekawych projektów oraz klientów, a także sposób zarządzania kancelarią i zespołami, w tym otwarte partnerskie traktowanie.
Poza tym młodzi prawnicy doceniają dostęp do rozwiązań i narzędzi rozwojowych, które oferujemy. Mam tu na myśli zarówno kształcenie typowo merytoryczne, jak i biznesowe w wymiarze lokalnym oraz globalnym.
W tym rozwoju i kształceniu prawników muszą Państwo korzystać z zaprojektowanych globalnie programów i narzędzi, czy prowadzą Państwo też swoje działania?
Sztuką HR w takiej organizacji jest odpowiednio wybierać z międzynarodowej oferty przygotowanej centralnie i łączyć te szkolenia i narzędzia z propozycjami lokalnych programów, które odpowiadają naszym realiom i korespondują z naszymi wyzwaniami. Aspekt kulturowy ma istotny wpływ na sposób komunikacji i tak na przykład, jeśli chodzi o sytuacje negocjacyjne, to nieco inaczej przebiegają one w kulturze anglosaskiej, a inaczej w Polsce. Dodatkowo pewne umiejętności warto przećwiczyć w formie warsztatowej w swoim ojczystym języku. Reasumując, do tej bogatej oferty, bazującej na doświadczeniu całej międzynarodowej organizacji, dodajemy swoje elementy, które wynikają ze strategii biznesu kancelarii w Polsce i staramy się to łączyć w spójną całość.
Rozmawiamy głównie o młodych prawnikach. Pojawiają się opinie, nie tylko w branży prawniczej, że to inne pokolenie, inaczej podchodzące do pracy. Pani również dostrzega te różnice i odmienności?
Myślę, że takie opinie, to już trochę nasz myślowy stereotyp. Pokolenie przed nami pewnie tak mówiło o nas. Oczywiście są pewne różnice. Pokolenie, które wchodzi, czy przed chwilą weszło na rynek to pokolenie technologiczne, dzięki temu innowacyjne, nastawione na to, jak można coś zrobić łatwiej, szybciej. To jest potencjał, który dostrzegam. Nie widzę natomiast mniejszej motywacji do pracy czy mniejszego zaangażowania wśród naszych stażystów Ahead czy później Paralegali czy Junior Associates. Najlepszym dowodem jest liczba osób, które z nami zostały po programie Ahead i które od tego momentu już dwa razy awansowały najpierw na poziom Paralegal, teraz są już Junior Associates, jeśli ukończyli studia.
Ostatnio dużo się mówi w tym kontekście o work-life balance, ale to nie jest tak, że to nowe pokolenie się tego domaga. To zawsze miało znaczenie. O work-life balance mówi się już od wielu lat, przynajmniej od 10, z tą różnicą, że teraz jest większa świadomość znaczenia tego parametru. Zresztą ostatnio nawet bardziej mamy do czynienia z work-life blend, czyli naprzemiennym połączeniem pracy i życia prywatnego, przenikaniem się tych sfer, co jest dużym wyzwaniem zarówno dla samych pracowników, jak i zarządzających zespołami, ale też się tego uczymy. Wymaga to od obydwu stron zaufania i odpowiedzialności za efekty pracy. Styl zarządzania zatem jest nieco inny, bardziej partnerski, choć oczywiście w zależności od sytuacji w mocy cały czas są i inne style, adekwatne do sytuacji.
Zajmowała się Pani human resources także w innych sektorach. Ma Pani poczucie, że branża prawnicza jest szczególnie trudna? Z wielu międzynarodowych raportów wynika, że w kwestii wellbeingu jest tu jest jeszcze dużo do zrobienia.
Każda branża ma swoje wyzwania. Wellbeing w kancelariach prawnych nazwałabym właśnie wyzwaniem, nie problemem czy trudnością.
Tryb pracy transakcyjnej powoduje okresowo większą mobilizację, większą intensywność pracy, ale są też okresy, kiedy jest trochę spokojniej i można bardziej elastycznie zarządzać swoim czasem.
Na pewno nie jest to praca typowo etatowa, urzędnicza, czyli „od do” i może być okresowo źródłem stresu. Z drugiej strony to branża, w której jest dużo zdolnych i bardzo ambitnych ludzi, chcących osiągnąć zawodowy sukces. Takim osobom wymagająca praca przynosi dużo satysfakcji, jest ich pasją i naturalnie poświęcają na nią więcej czasu.
Niemniej działy HR muszą monitorować psychologiczne potrzeby prawników. W DLA Piper mamy bardzo rozwinięty lokalny system szkoleń Career Subway, oferta, która obejmuje różne obszary kompetencji, między innymi zawiera linię szkoleniową poświęconą zdrowiu i wellbeingowi. Chcemy pomagać naszym pracownikom w radzeniu sobie ze stresem, trudnymi sytuacjami, zarządzaniu emocjami.i szukamy różnych sposobów na identyfikowanie potrzeb w tym obszarze oraz najwłaściwszych metod odpowiedzi na te kluczowe.
To w takim razie z naszej rozmowy wynika, że szeroko rozumiana sytuacja HR na rynku prawniczym jest świetna. Nie ma problemów z rekrutacją, a prawnicy, nawet jeśli pracują dużo, to są zadowoleni, bo chcą osiągnąć sukces i praca to ich pasja.
To mocne spłycenie sytuacji i mojego podejścia do niej. Myślę, że w różnych organizacjach jest różnie. Ja oceniam sytuację oczywiście ze swojej perspektywy. Rzeczywiście w DLA Piper pracuje się dobrze. Pracy nie jest mało i jest wymagająca, to dlatego też kancelaria się rozwija i rośnie, ale i tu pozwolę sobie przytoczyć słowa moich szefów, partnerów współzarządzających Jacka Gizińskiego i Krzysztofa Kyci: „naszym celem nie jest pracować więcej, tylko mądrzej”. Miejsce i atmosferę tworzą ludzie, a w DLA Piper pracują wspaniali ludzie, stąd mój optymizm i pozytywna perspektywa. Pozwolę sobie przytoczyć przykład: we wszystkie działania employer brandingowe zaangażowani są prawnicy, którzy dzielą się ze studentami swoją wiedzą i doświadczeniem, biorą również udział w procesie rekrutacji na praktyki letnie, bez ich udziału nie miałoby to takiej wartości. Oczywiście zarówno procesy rekrutacyjne, jak i poziom zaangażowania, który regularnie w firmie badamy, skłaniają mnie do tych pozytywnych wniosków. Mam świadomość, że HR odgrywa tu dość kluczową rolę wnosząc swoje doświadczenie, narzędzia i rozwiązania, które procentują.
Poza tym, jak się lubi to, co się robi, to raczej nie ma się poczucia, że wszystko jest takie trudne… raczej szuka się rozwiązań i innych, bardziej skutecznych metod na poradzenie sobie z wyzwaniami.
Odnosząc się do całej branży prawniczej, to oczywiście jest ona wymagająca, ale czy bardziej niż inne? Gdyby tak było to hasła mental health lub wellbeing nie pojawiałyby się w innych sektorach od tylu lat, a proszę popatrzeć na tematy na różnych konferencjach sprzed wielu lat, kwestia work-life balance w przestrzeni HRowej jest od dawna istotna.
Wspominaliśmy wcześniej o rozwoju młodych prawników. A może ważniejsze jest szkolenie tych starszych, którzy zarządzają młodszymi?
Ważne jest, żeby na wszystkich poziomach organizacji występowała spójność. Wartości, zachowania i umiejętności, które rozwijamy u młodych prawników, muszą być także rozumiane i stosowane przez starszych, szczególnie zarządzających zespołami. Dbamy o szkolenie jednych i drugich. Wszyscy counsele i partnerzy mają dostęp do specjalnych szkoleń na przykład z feedback’u, prowadzenia rozmów oceniających czy delegowania zadań. Obserwuję dużą otwartość na naukę takich umiejętności wśród doświadczonych prawników. Są one kluczowe dla organizacji i atmosfery pracy.
Pojawiają się jeszcze opinie, że w niektórych kancelariach nadal funkcjonuje hierarchiczność, która uwiera młode pokolenie, etos władzy, który daje prawo na dość szczególne sposoby komunikowania się, czasem protekcjonalny ton. Ja na szczęście z takimi przypadkami się nie spotkałam, a na pewno jest to coś całkowicie obcego naszej kulturze, która charakteryzuje DLA Piper.
To jakie wartości starają się Państwo przekazywać młodym prawnikom? Tym samym, jakich osób szuka DLA Piper?
W DLA Piper mamy cztery kluczowe wartości: be supportive, be collaborative, be bold, be exceptional. Aż dwie nasze wartości mówią o współpracy, zespołowości i komunikacji. To właśnie tego szukamy u kandydatów na etapie rekrutacji – umiejętności, które wspierają wspólne osiąganie celów. Są organizacje, których wartością jest jedynie osiągnięcie celu. Dla nas to oczywiście też jest ważne, ale wartością nadrzędną jest to, w jaki sposób go osiągamy. Potrzebujemy zatem prawników, którzy to rozumieją. Ambitnych, ale nie przedkładających swojego interesu nad interes grupy. Rozumiemy przy tym, że nie każdy na jednakowym poziomie posiada umiejętności komunikacyjne, radzenia sobie z trudnymi sytuacjami interpersonalnymi, asertywności, wywierania wpływu, negocjacji, planowania czy też inne wspierające efektywną współpracę. Wiemy jednak, że jeśli ktoś rozumie sens naszych wartości i potrzebę rozwoju nowych umiejętności, to dzięki otwartości na rozwój jest w stanie zbudować swoje kompetencje.. Warto tu podkreślić fakt, że dwie pozostałe nasze wartości be bold i be exceptional promują odwagę do działania, proponowania rozwiązań, proaktywność, wysokie standardy. Szukamy zatem osób, dla których te kwestie są istotne. Oczywiście na etapie rekrutacji jesteśmy w stanie to dostrzec.
Zarządzanie zespołami, ich rozwój, dbanie o odpowiednie samopoczucie prawników – to wszystko staje się coraz ważniejsze w branży prawniczej. Ma Pani poczucie, że nie da się już budować dobrej firmy prawniczej bez działu HR, który to wszystko nadzoruje?
Tak, i coraz więcej kancelarii idzie w tym kierunku, buduje profesjonalne działy HR. Kiedyś zajmowały się tym osoby wywodzące się z administracji czy zarządzania biurem, bez kierunkowego wykształcenia i doświadczenia. A Human Resources podobnie jak prawo to specjalistyczna dziedzina nauki, która ma swoje podstawy w naukach społecznych i psychologii, ale nie tylko, bowiem wymaga też bardzo szerokiej wiedzy z zakresu zarządzania, statystyki czy prawa pracy. W kancelariach w zespołach wsparcia biznesu zatrudniani są już doświadczeni eksperci. To duża wartość dla całej organizacji, bo tylko tacy ludzie są w stanie zastosować adekwatne narzędzia w odpowiedzi na potrzeby biznesowe firmy.
Artykuł powstał we współpracy z DLA Piper.
