Pandemia to był najgorszy okres w Pana karierze, biorąc pod uwagę branże Pana firmy i problemy prawne związane z obostrzeniami?
Najgorszy to niewłaściwe kryterium. Chyba, że mówimy o sferze prywatnej. Niepewność, potem znużenie, poczucie ograniczenia, zmęczenie, złudne nadzieje na szybsze zakończenie tego nadzwyczajnego okresu w życiu milionów ludzi to rzeczywiście bardzo trudny okres. Natomiast zawodowo to czas przyspieszenia i bardzo bliskiej współpracy z osobami z różnych poziomów oraz działów McDonald’s. Bywały bardzo intensywne momenty, kiedy równolegle przygotowywaliśmy się na operacyjne dostosowywanie naszych restauracji do zapowiadanych obostrzeń, braliśmy udział w konsultacjach prowadzonych przez rząd, śledziliśmy zmiany legislacyjne w parlamencie i na bieżąco wszystko komunikowaliśmy naszym franczyzobiorcom. A ostateczne decyzje zapadały dosłownie za pięć dwunasta, bo rozporządzenia Rady Ministrów publikowano w Dzienniku Ustaw po godz. 23 z mocą obowiązującą od północy. I tym wszystkim działaniom towarzyszyło nie tylko zmęczenie, ale również ogromna satysfakcja. Bo nie zaprzestaliśmy działalności ani na chwilę a jednocześnie utrzymaliśmy miejsca pracy.
Pracuje Pan w McDonald’s od kilkunastu lat przechodząc różne szczeble kariery. To idealny scenariusz dla głównego prawnika firmy – poznawanie jej od środka przed stanięciem na czele działu prawnego? Czy nie ma to aż takiego znaczenia?
W prawidłowo funkcjonującej organizacji, w której wypracowano mechanizmy transferu wiedzy, staż nie powinien mieć aż tak wielkiego znaczenia. Ale niewątpliwie ułatwia poruszanie się w różnych obszarach, zarówno tych bliższych codziennej pracy prawnika, jak i obsługiwanych sporadycznie. Z pewnością nie jest godną pozazdroszczenia sytuacja, w której sprawność działania przedsiębiorstwa opierałaby się na doświadczeniu jednej osoby, traconym wraz ze zniknięciem tej osoby z organizacji. Z drugiej strony, osoba przychodząca z zewnątrz może na wszystko spojrzeć z dystansem i wnieść do firmy zupełnie nowe pomysły. Nie widzę w związku z tym jednej skutecznej recepty dla każdego, wszystko zależy od aktualnych potrzeb danej organizacji.
General Counsel w tak dużej organizacji jak McDonald’s Polska to bardziej menadżer prawny zajmujący się rozdysponowaniem zadań i problemów prawnych, czy nadal prawnik w tradycyjnym tego słowa znaczeniu?
Nie tylko menadżer, który kieruje zespołem prawników i obsługą prawną spółki, ale również doradca biznesowy z doświadczeniem prawnym. Jest to wartość dodana to kwalifikacji czysto prawniczych, której potrzebę zarząd w bardzo jasny sposób komunikuje. Prawnik, i to nie tylko General Counsel, ma za zadanie współtworzyć decyzje biznesowe, od samego początku wskazując ryzyka i sposoby ich eliminowana bądź ograniczania. Dopiero później pojawiają się zadania, z punktu widzenia prawnika, tak rutynowe, jak przelanie tych decyzji na papier.
Jak liczny jest dział prawny McDonald’s?
Dobrze, że pytanie dotyczy działu prawnego McDonald’s, a nie McDonald’s Polska, bo obraz byłby niepełny. W naszej korporacji prawnicy wewnętrzni pracują w strukturze globalnej, na co dzień blisko ze sobą współpracując. Obok zespołów lokalnych, w Polsce są to 3 osoby, funkcjonują międzynarodowe zespoły wspierające codzienną pracę poszczególnych rynków. Dotyczy to choćby takich obszarów jak ochrona prywatności, compliance, marketing, czy technologia. Do tego lokalne zespoły pozostają ze sobą w nieustannym kontakcie i na bieżąco dzielą się swoimi doświadczeniami. Dzięki temu stosunkowo niewielki zespół jest w stanie zapewnić obsługę prawną sieci obejmującej 470 restauracji i opierającej się na współpracy ponad 75 przedsiębiorców łącznie zatrudniających ponad 25 tysięcy pracowników.
Jak Pan podchodzi do rozdziału zadań prawnicy wewnętrzni – kancelarie zewnętrzne? To sztywny podział zadań czy elastyczny, w zależności od sytuacji?
Elastyczny. Choć można tutaj wskazać dwie podstawowe reguły. Po pierwsze, kancelariom zewnętrznym powierzamy projekty, które wymagają specjalistycznej wiedzy, a którą prawnicy wewnętrzni nie dysponują, a także projekty niezwiązane z realizacją aktualnych planów biznesowych spółki. W ten sposób wewnętrzny zespół prawników pozostaje w nieustannej gotowości do obsługi projektów rozwojowych. Po drugie, praca działu prawnego w dłuższej perspektywie czasowej nie daje się zaplanować, względnie – jest możliwa do zaplanowania tylko w ograniczonym stopniu. W związku z tym następują okresy kumulacji zadań i wtedy wsparcie ze strony zewnętrznych kancelarii jest niezbędne. Moją zaś rolą jest przewidywanie tych sytuacji i jak najszybszy rozdział zadań.
Jest Pan zwolennikiem dużych wewnętrznych działów prawnych, które wiele zadań prawnych wykonują same, czy jednak raczej sądzi Pan, że wiele zadań powinny wykonywać kancelarie zewnętrzne?
Odpowiedź na wcześniejsze pytania jest poniekąd odpowiedzią i na te. Sporo spraw obsługujemy własnymi siłami. W ostatnich kilku latach możemy tutaj mówić o insourcingu. Dzięki temu zapewniamy innym funkcjom biznesowym łatwiejszy dostęp do obsługi prawnej i obniżamy jej koszty.
Czym Pan się kieruje w wyborze zewnętrznych doradców prawnych?
W tym wypadku znów nie ma jednej odpowiedzi. Pracujemy z bardzo różnymi kancelariami, od kancelarii jednoosobowych po wielkie międzynarodowe korporacje. Więc na pewno nie można powiedzieć, że kierujemy się wielkością kancelarii. Oczywiście specjalizacja i doświadczenie kancelarii bądź prawnika odgrywa bardzo ważną rolę. Podobnie cena, bo choć jesteśmy dużym klientem to mamy swoje budżetowe rygory. Do tego dochodzi łatwość komunikacji, przy czym nie mam na myśli wyłącznie technicznych aspektów komunikowania się, ale przede wszystkim zdolności interpersonalne. Zdarza się również, że podejmujemy współpracę z kimś, kto zainteresuje nas swoim produktem, nawet gdy wcześniej nie planowaliśmy jakichkolwiek działań w tym obszarze. Doceniamy pomysłowość i inicjatywę.
Czy stosowanie narzędzi legaltech ma dla Pana znaczenie przy wyborze tych doradców?
W tym najbardziej podstawowym wymiarze – oczywiście. Bez narzędzi komunikacji nie ma mowy o współpracy. Ostatni rok to w tym względzie ogromne przełamanie wcześniejszych oporów. Natomiast jeśli chodzi o inne narzędzia to, z jednym wyjątkiem, nie przypominam sobie, aby którakolwiek kancelaria wspierała swoją ofertę argumentem stosowanych narzędzi technologicznych.
