Jolanta Nowakowska-Zimoch objęła stanowisko Partnera Zarządzającego warszawskiego biura Greenberg Traurig, nadal pozostanie też szefem praktyki nieruchomości kancelarii. Wspierać będą ją dwaj zastępcy partnera zarządzającego: Rafał Baranowski i Radomił Charzyński. Kolegialny zespół zastąpi Jarosława Grzesiaka, który kierował biurem przez ponad 20 lat. Co czeka Greenberg Traurig w Polsce pod wodzą nowych partnerów zarządzających? Jak oceniają rynek usług prawniczych? Po co kancelarii nowe, większy biuro, gdy coraz więcej osób chce pracować zdalnie? Z Jolantą Nowakowską-Zimoch, Radomiłem Charzyńskim i Rafałem Baranowskim rozmawia Damian Gadomski.
Dlaczego Greenberg Traurig w Polsce zdecydował się na kolegialny model zarządzania? Zdecydowana większość kancelarii ma tradycyjny model – jednego partnera zarządzającego.
Jolanta Nowakowska-Zimoch: Przed naszą kancelarią jest dużo wyzwań. Światowy biznes jest zainteresowany inwestycjami w Polsce, a dla nas oznacza to coraz więcej pracy i merytorycznych zadań. Poza tym zmieniają się sami prawnicy. Nie jest już tak jak 10 czy 15 lat temu. Mieliśmy rynek podzielony na kancelarie międzynarodowe i lokalne, a przepływ talentów między nimi był relatywnie niewielki. Teraz mamy ogromną prawniczą społeczność. Prawnicy przychodzą do nas z różnych miejsc, z różnymi doświadczeniami, kulturą i ambicjami. Musimy na to jako kancelaria odpowiedzieć, znajdować sposób na to, by prawnicy chcieli pracować w naszej kancelarii, stworzyć program, który będzie powodował, że ludzie nie będą chcieli od nas odchodzić, bo będą wiedzieć, że przed nimi jest określona przyszłość. Poza tym zmieniło się samo zarządzanie. Trudno mówić o jednym, właściwym i wypracowanym modelu. To wszystko sprawiło, że zdecydowaliśmy się na taki model zarządzania, bo pomoże nam to skutecznie zmierzyć się z wyzwaniami dynamicznie zmieniającego się świata biznesowego i prawniczego.
Radomił Charzyński: Żyjemy też w czasach zmieniającej się mentalności. Prawnicy rozpoczynający pracę mają inny ogląd świata, inny system wartości niż miało to miejsce paręnaście czy nawet parę lat temu. Zmiana ta wynika między innymi z sytuacji ekonomicznej Polski i rosnącego dobrobytu polskiego społeczeństwa. Model budowania organizacji i silnych zespołów poprzez zarządzanie jednoosobowe do tych ludzi już nie przemawia. Zarządzanie kolegialne ma tę przewagę, że każdy widzi jakiś inny aspekt otaczającej nas rzeczywistości, a im więcej tych spojrzeń, tym lepiej jesteśmy w stanie dostosować się do zmieniających się okoliczności.
Rafał Baranowski: Patrząc na historię naszej kancelarii, to przez wszystkie lata bardzo naturalnie i skutecznie reagowaliśmy na to, jak zmienia się świat wokół nas i to nie tylko, jeśli chodzi o rynek prawniczy. Osiągnęliśmy i utrzymujemy pozycję lidera we wszystkich naszych czołowych praktykach, zarówno w tych, w których jesteśmy liderem od wielu lat, jak fuzje i przejęcia, rynki kapitałowe i private equity, jak i w nieruchomościach – praktyce, którą znacząco rozbudowaliśmy i wzmocniliśmy na przestrzeni ostatnich lat. Inne nasze praktyki jak np. prawo pracy, spory i postępowania sądowe, bankowość i finanse, ochrona konkurencji czy podatki są na doskonałej drodze, aby dołączyć do tego elitarnego grona. Zawsze byliśmy świadomi, że utrzymanie pozycji lidera wymaga, aby podążać „przed rynkiem” – nie czekając biernie na rozwój sytuacji, a reagując z wyprzedzeniem. Tak reagowaliśmy przed laty przy rozbudowie poszczególnych praktyk i ten model rozwoju wciąż pozostaje dla nas naturalny. Teraz również odpowiednia reakcja w zakresie wyboru właściwego modelu zarządzania kancelarią stała się niezbędna. Przyjęte rozwiązanie to nasza naturalna odpowiedź na wymagania, które stawia przed nami rynek prawniczy, jak również zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza i społeczna.
JNZ: Nasz model nie ogranicza zarządzania kancelarią do naszej trójki. My jesteśmy osobami, które zbierają informacje i podejmują decyzje na podstawie głosów i opinii, które słyszymy. Do faktycznego zarządzania została włączona cała grupa osób na różnym poziomie, nie tylko partnerzy, ale także inni prawnicy. Wspólnie stworzyliśmy grupy tematyczne, merytoryczne i zadaniowe. Jedna z nich zajmuje się na przykład rekrutacją studentów, bo trudno, żebyśmy my wiedzieli, jak prowadzić rekrutację osób, które są na III czy IV roku studiów. To by było nawet śmieszne, bo kierowalibyśmy się własnymi doświadczeniami, które są zupełnie inne. Zajmuje się tym grupa młodych prawników, kierowana przez partnera z najmłodszego pokolenia. Wspólnie opracowują cały program rekrutacji i szkoleń. To konieczne, bo przychodzi do nas coraz więcej studentów. W ubiegłym roku było ich najwięcej w historii kancelarii. Warto podkreślić, że u nas nie chodzi tylko o praktyki wakacyjne. Chcemy przyjmować tych, którzy zamierzają z nami pracować dłużej – cenimy sobie stałą współpracę, także w czasie trwania roku akademickiego Niektórzy studenci pracują z nami już trzeci rok. Uznaliśmy, że to najlepszy i najbardziej naturalny wzrost kancelarii.
Zmiana, która dokonała się w Greenberg Traurig wraz z odejściem Jarosława Grzesiaka ma duże znaczenie nie tylko dla samej organizacji, ale i dla całego rynku prawniczego. To koniec pewnej epoki. Jakie były Państwa pierwsze odczucia, kiedy stało się jasne, że będą Państwo częścią tej wielkiej zmiany?
RC: Pierwsza moja myśl – to będzie bardzo duże wyzwanie i będziemy musieli uporać się z wieloma problemami i przeciwnościami. Stwierdziłem jednak, że skoro udało nam się to w mniejszej skali – w naszym zespole nieruchomości, gdzie współpracujemy w gronie 10 partnerów, to uda się i tutaj. Wtedy także wiele osób na rynku zakładało, że ze względu na nasze odmienne osobowości oraz silne charaktery to się nie uda. Wspólnie zbudowaliśmy wspaniały zespół nieruchomości. Pomyślałem, że teraz przed nami pojawia się kolejna wielka szansa, gdzie możemy zastosować podobne metody działania.
RB: Odejście z kancelarii po tylu latach jednego z naszych liderów, jakim bezsprzecznie jest Jarek Grzesiak, jest oczywiście dużym wyzwaniem dla nas wszystkich. Jarek jest wybitną postacią świata prawniczego oraz na zawsze pozostanie istotną częścią naszej kancelarii i architektem jej sukcesu w Polsce. Dlatego przede wszystkim pojawiło się poczucie odpowiedzialności wobec zespołu oraz naszych klientów za utrzymanie tego wszystkiego, co udało się przez lata wypracować, chęć kontynuowania sukcesu, jaki osiągnęliśmy oraz dokonania zmian, które są niezbędne w związku ze zmieniającą się rzeczywistością. Stabilizację w zakresie tych zmian zapewnia niewątpliwie nasz Senior Partner Lejb Fogelman, który zawsze stanowił filar naszej kancelarii oraz istotne wsparcie dla naszego wybitnego zespołu z liderami poszczególnych praktyk.
JNZ: A ja muszę powiedzieć, że buntuję się słysząc, że Jarek Grzesiak odchodzi. On nie odchodzi, tylko przechodzi. To jest naturalny rozwój Jarka kariery. Zarządzał kancelarią przez ponad 20 lat, osiągnął niezwykle wiele – teraz to, czego doświadczył, czego się nauczył, będzie mógł spożytkować w innej dziedzinie. Zatem nie odchodzi, tylko przechodzi do innego rodzaju działalności. Kiedy jest się tyle lat z jednym zespołem, to nie można sobie tak po prostu odejść. To są różnego rodzaju więzy przyjacielskie i biznesowe. Jarek zawsze pozostanie naszym przyjacielem i mam nadzieję klientem, co też będzie naturalne, bo będzie pracował z ludźmi których zna, i wie, że może na nich polegać. Tak jak Jarek nie odchodzi, tak też my nie przychodzimy, bo jesteśmy wszyscy z wewnątrz. Znamy tę kancelarię, wiemy o jej zaletach i wadach.
Pani Mecenas do Greenberg Traurig dołączyła 4 lata temu, jest tu Pani krócej niż inni partnerzy, takie spojrzenie z zewnątrz pomaga?
JNZ: Z jednej strony jestem tu wystarczająco długo, żeby poznać nie tylko biuro warszawskie ale i całą organizację, a z drugiej strony przez kilkanaście lat byłam partnerem w innej kancelarii, którą znam od podszewki, gdzie mam mnóstwo przyjaciół i doświadczeń, które mogę spożytkować. Odmienne spojrzenie jest bardzo cenne. Coś, co komuś od kilkunastu lat wydaje się naturalne, można zobaczyć zupełnie inaczej.
Natomiast w mojej drodze życiowej bardzo ważne jest też to, że przez kilkanaście lat prowadziłam własną kancelarię. Tam chyba nauczyłam się najwięcej. Byłam i recepcjonistką i młodszym prawnikiem i osobą odpowiedzialną za business development i prowadziłam kancelarię. Poznałam w mikroskali każdy aspekt działalności kancelarii prawnej. W Greenberg Traurig ta skala jest oczywiście nieporównywalnie większa, ale daje mi to odpowiedni dystans – skoro wiem, ile było do zrobienia w małej kancelarii, to wiem też, że w pojedynkę nie można wielu rzeczy zrobić w o wiele większej organizacji. Dlatego jesteśmy w trójkę i mamy całą grupę osób, które chętnie włączyły się – nie chcę mówić w zarządzanie kancelarią – ale w życie kancelarii, bo jedno z drugim się splata.
RC: Ja jestem w GT od ponad 6 lat i patrzę na Greenberg Traurig doceniając, jak bardzo w ostatnich latach kancelaria się rozwinęła. Pamiętam, że gdy tu przychodziłem, będąc jednym z członków rozbudowanego zespołu nieruchomości, to większość klientów nie znała nazwy Greenberg Traurig. Natomiast dziś jesteśmy bardzo silną, rozpoznawalną kancelarią, nie tylko w Polsce, ale w całej Europie, z niekwestionowaną pozycją w Stanach Zjednoczonych.
W branży prawniczej od jakiegoś czasu dużo mówi się o roli kobiet, o faktycznym równouprawnieniu powstają raporty organizowane są debaty na ten temat. Greenberg Traurig będzie teraz jedną z niewielu kancelarii w Polsce, na której czele stoi kobieta. Czy ten fakt ma jakieś znaczenie?
JNZ: Szczerze, nie do końca odpowiada mi ten sposób mówienia o kobietach w branży prawniczej, bo jestem tu tyle lat i kobiety zawsze były bardzo silne i bardzo dobre merytorycznie. W tej chwili wiele się mówi o różnorodności, o inności, o kobietach, o tym jak różnorodność wpływa na podwyższenie wartości kancelarii. Różnorodność jest w DNA naszej kancelarii. Greenberg Traurig jest kancelarią młodą, powstałą nieco ponad 50 lat temu na Florydzie, czyli miejscu, gdzie wszelkie odmienności skupiają się jak w soczewce. Kancelaria od początku została ukształtowana tak, że płeć, rasa, czy inne odmienności nie mają znaczenia. Mamy wspólne wartości i to jest najważniejsze.
JNZ: W GT jest wiele kobiet, jednak płeć nigdy nie jest kryterium doboru prawników. Najważniejsze są kompetencje, otwartość na świat i na ludzi oraz umiejętność współpracy, bo szczególnie stawiamy na pracę zespołową.
RB: Jesteśmy od dawna przeświadczeni, że wszyscy niezależnie od płci mają te same możliwości. Opieramy się przede wszystkim na merytoryczności i odpowiednich cechach charakteru, i tylko te aspekty decydują o tym, jakie pozycje zajmują nasi prawnicy.
RC: Nie ma żadnego znaczenia, jakiego jesteśmy wyznania, orientacji, jakie mamy preferencje polityczne, czy jesteśmy mężczyzną czy kobietą. Możemy mieć skrajnie różne poglądy, ale tak daleko, jak jesteśmy tolerancyjni i się akceptujemy, to możemy wspólnie pracować i dyskutować na wszystkie tematy.
To, że dwójka z trójki prawników stojących na czele kancelarii jest związana z sektorem nieruchomości wynika z czynników biznesowych i tego, jak ważna jest ta praktyka dla Greenberg Traurig?
JNZ: Nie, ta sektorowość nie ma żadnego znaczenia. Myślę, że zaufano mojej umiejętności spojrzenia na różne grupy i różne praktyki. GT to nie jest kancelaria nieruchomościowa, to kancelaria, która oferuje cały wachlarz usług prawniczych. Nieruchomości to tylko jedna z wielu naszych praktyk. Każda z nich jest ważna i ma swoją specyfikę. Wiedza płynąca z każdej z nich pozwala nam prowadzić najbardziej skomplikowane transakcje. Wiele z naszych praktyk jest najlepszych na rynku, inne są bardzo dobre, a jeszcze inne musimy odpowiednio wzmocnić. Niemniej, koncentrowanie się na jednym czy dwóch obszarach byłoby nierozsądne i nie odpowiadałoby potrzebom klientów.
RC: Tak, musimy to powiedzieć wprost – nie jesteśmy i nie chcielibyśmy być identyfikowani tylko i wyłącznie z nieruchomościami. Jesteśmy i zawsze byliśmy bardzo silni również w innych obszarach. Nasze największe transakcje nieruchomościowe to projekty, które wymagały współpracy z praktykami rynków kapitałowych, M&A, czy prawa pracy. Greenberg Traurig jest jedyną kancelaria w Polsce, która aż w czterech praktykach: M&A, capital markets, nieruchomości i private equity jest niekwestionowanym liderem.
JNZ: To jest zresztą bardzo ważne dla młodych prawników. Dzięki temu mają szansę zdobywać doświadczenie w różnych dziedzinach prawa i uczyć się od najlepszych. I tu dotykamy kolejnego wątku. Jednym z naszych założeń jest wzmocnienie programu szkoleń, tak, by młodzi prawnicy mieli szansę poznać wszystkie lub wiele praktyk, by potem móc świadomie zdecydować, co ich interesuje i w jakich dziedzinach chcieliby pracować.
A biorąc pod uwagę ten rozkład ról – Panowie są na “managing partner’s track”?
RB: Najważniejsze jest to, aby nasz zespół cieszył się zaufaniem zarówno naszych współpracowników, jak i klientów. Ten skład osobowy partnerów zarządzających ma zapewnić, że będziemy budować silne zespoły i wzmacniać wszystkie praktyki, dawać liderom szanse na rozwój, świadczyć usługi na najwyższym poziomie i odpowiednio reagować na to, co dzieje się na rynku.
RC: Zgadzam się, że to nie czas, by zastanawiać się nad naszą rolą w przyszłości. Wspólne zarządzanie jest naszym zdaniem najlepszym sposobem na budowanie pozycji kancelarii jako lidera na rynku.
Polskie firmy rodzinne są teraz na etapie sukcesji. W kancelariach temat sukcesji staje się teraz też coraz ważniejszy. W Państwa kancelarii to się właśnie dokonuje. Jak sukcesja wygląda w takiej dużej międzynarodowej organizacji? Za Państwem dużo rozmów z partnerami ze Stanów Zjednoczonych?
JNZ: Jesteśmy częścią międzynarodowej kancelarii, ale mamy bardzo dużą swobodę działania w Polsce. Nie mamy narzuconych z góry żadnych schematów. Nasi szefowie ze Stanów Zjednoczonych zawsze mówią: wy najlepiej wiecie, jak robić biznes w Polsce. W związku z tym, to my definiujemy sposób, w jaki będzie przebiegać sukcesja. Myślimy o przyszłości – mamy dużą grupę młodych partnerów, świetnie wykształconych, z pomysłami i energią. Do tego dołączymy trochę doświadczenia i mamy wszystko co jest potrzebne, żeby skutecznie zarządzać kancelarią. Zapraszamy ich do współdecydowania. Zależy nam na tym, by dostawać informacje z różnych stron, od prawników na różnym etapie kariery i od naszego zespołu administracyjnego, który wspiera nas we wszystkim. Dzięki temu, gdy ktoś z nas dojdzie do wniosku, że nie powinien już zarządzać, albo po prostu usłyszy to od zespołu – będzie całe grono partnerów gotowych podjąć to wyzwanie. Pracujemy nad programem, który będzie wzmacniał kompetencje naszych prawników także w tym zakresie. Rozwój w trzech kierunkach – merytorycznym, kompetencji miękkich i zdolności przywódczych. Będziemy szkolić nawet najmłodszych prawników, tych, którzy wykazują naturalne cechy liderów. Dodam przy tym, że w procesie sukcesji, tak jak i przy wielu innych ważnych decyzjach dużym ułatwieniem jest dla nas, że Executive Chairman GT- Richard Rosenbaum dzieli swoje życie między Stany Zjednoczone a Polskę. Bardzo często jest w biurze w Warszawie. Jeśli potrzebujemy skonsultować jakiś pomysł, to możemy to załatwić szybko, bez żadnych formalności, po prostu wchodząc do pokoju obok.
Chyba żadne biuro międzynarodowej kancelarii w Polsce nie ma takiej sytuacji. A kiedy z bliska obserwują Państwo partnera zarządzającego tak dużą światową strukturą, to pojawiają się może jakieś szczególne spostrzeżenia?
JNZ: Ja mam dwie obserwacje, które dały mi wiele do myślenia. Po pierwsze widzę bardzo odformalizowany proces zarządzania. A po drugie – Richard Rosenbaum mniej mówi, ale bardzo uważnie słucha. Dla mnie to ważna wskazówka. Prawnicy lubią mówić, a trzeba słuchać, bo to co nam się wydaje, niekoniecznie jest właściwe i jest tym, co powinniśmy komunikować. Jeżeli bez słuchania będziemy wygłaszać własne prawdy i komunały, to nie będziemy mieć zaufania zespołu. Jeżeli będziemy słuchali, jaki jest przekaz w naszą stronę i dopiero na tej podstawie prowadzili rozmowy, to na pewno spotkamy się w zespole z większym zrozumieniem.
RB: Richard Rosenbaum jest osobą o niezwykłej charyzmie. Zarządza tą firmą od lat i jest bardzo związany z rozwojem biur poza Stanami Zjednoczonymi. Ta charyzma i szczególne podejście do prowadzenia firmy przejawia się także w niezwykłym zaangażowaniu, dbałości o wizerunek kancelarii oraz o wartości, jakie są dla nas istotne jako międzynarodowej organizacji. Warto wspomnieć, iż w okresie pandemii Richard Rosenbaum razem z Brianem Duffy’m, naszym głównym CEO na Stany Zjednoczone, podróżując kamperem odwiedzili wszystkie biura Greenberg Traurig w USA, a jest ich ponad trzydzieści. Teraz będą odwiedzać biura w Europie i zaczynają od Warszawy już 29 września.
Jak Państwo oceniają obecną sytuację na rynku usług prawnych? To dobry czas na obejmowanie stanowisk partnerów zarządzających?
JNZ: Jeżeli ktoś chciałby mieć wszystko poukładane i zaplanowane, to nie jest to dobry moment, bo przed rynkiem prawniczym stoi wiele wyzwań i wiele niewiadomych. Natomiast dla nas sytuacja jest bardzo dobra. Umiemy reagować nawet nie na krok, a na dwa kroki przed rynkiem, mamy przygotowane różne warianty działania. Oczywiście życie kreśli własne scenariusze i nie jest możliwe przewidzenie wszystkiego, ale to też urok życia. Natomiast cały czas analizujemy i przygotowujemy różne działania. Widzimy, jak dużo jest zmian i zawirowań. Każdy z naszej trójki jest inny, ale wszyscy lubimy wyzwania i się ich nie obawiamy. Zdecydowanie nie będziemy się nudzić.
RC: Obecnie usługi prawne to nie jest łatwy rynek. Gdy przyjechałem do Polski 18 lat temu, konkurencja pomiędzy kancelariami międzynarodowymi nie była tak duża. Rynek cechował się wyższymi stawkami, łatwiej też było pozyskać świetnych prawników. Teraz żyjemy w dobie ciągłych wyzwań. Jednak czym byłoby życie bez walki. Chcemy tym wyzwaniom sprostać, utrzymać pozycję lidera tam, gdzie już ją mamy oraz stawiać kolejne, ambitne cele przed pozostałymi praktykami.
RB: Rynek usług prawnych jest teraz wymagający, także dlatego, że w tym zmieniającym się świecie nasi klienci mają coraz więcej wyzwań. Jednak ten rynek zmienia się także dlatego, że zmienili się prawnicy. Mają teraz inne spojrzenie na świat, swoją karierę i życie. Wyzwań jest dużo i mamy tego świadomość, ale tak jak przez ostatni czas reagowaliśmy o te dwa kroki przed rynkiem, tak jestem przekonany, że nadal będziemy to robić.
JNZ: A propos zmiany pokolenia prawników, chciałabym się podzielić jedną rzeczą, która mnie ostatnio zaskoczyła. Pojęciem odmienianym przez wszystkie przypadki jest work-life balance. Oczywiście wszyscy chcemy mieć więcej czasu dla siebie. Rozmawiając z młodymi prawnikami, zapytałam ich o to, jak oni to rozumieją. Dla nich work-life balance polega na tym, żeby ta praca była bardzo dobrze zorganizowana, efektywna, czemu sprzyja wykorzystywanie nowych technologii. Co prowadzi do jasnego podziału: pracujemy efektywniej, w sposób lepiej zorganizowany, a potem mamy czas wyłącznie dla siebie. To pokazuje, jak uważnie trzeba słuchać ludzi, z którymi pracujemy, którzy nas otaczają, a nie tylko operować stereotypami.
RC: Tak, organizacja pracy, właściwe zarządzanie projektami – to dla nas bardzo ważne. Polacy w ogóle są jednym z narodów pracujących najdłużej w Europie, co nie oznacza, że najefektywniej. Jakiś czas temu pracowaliśmy dla klienta wspólnie z czołową kancelarią z rynku skandynawskiego i jej partnerzy powiedzieli wprost, że oni po godzinie 17 już nie pracują, ale zapewniali, że do 17 zrobią dwa razy więcej niż pozostałe kancelarie zaangażowane w proces. Myślę, że pandemia sprzyja pracy nad efektywnością. Wcześniej wszyscy się spotykali i siedzieli trzy dni i trzy noce, i czuli się bardzo bohatersko. Obecnie w dobie spotkań online wiele spraw jest załatwianych w kilka godzin.
JNZ: To jest także duże wyzwanie dla nas – zaplanowanie i zorganizowanie pracy jak najbardziej efektywnie, by ci prawnicy, którzy do nas przychodzą, albo są już z nami widzieli, że dostrzegamy ten problem, a podkreślam – dostrzegamy i wprowadzamy określone mechanizmy, które pozwolą na lepsze wykorzystanie czasu i lepsze zarządzanie projektami. W tym celu przeprowadzimy też specjalne szkolenia, prowadzone nie przez partnerów, ale przez tych, którzy są na pierwszej linii i często znają więcej szczegółów, czyli starszych prawników.
RB: W kontekście wyzwań rynkowych musimy pamiętać także o nowych technologiach. Automatyzacja wybranych procesów czy wdrażanie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji, to z pewnością bardzo szeroki temat, o którym rynek dyskutuje. Świat prawniczy nie może stać z boku podczas tej rewolucji technologicznej. Pewne rzeczy muszą być po prostu robione szybciej i sprawniej.
Od kilku lat rozwijającym się trendem jest zakładanie przez prawników z doświadczeniem w międzynarodowych firmach własnych wyspecjalizowanych kancelarii butikowych. Pojawiają się także głosy, że te butiki mogą konkurować z dużymi kancelariami. Jak Państwo oceniają ten trend? Czują Państwo tę konkurencję?
RC: Patrząc z perspektywy mojego sektora, czyli nieruchomości, to rzeczywiście jest wiele butików stworzonych przez prawników wywodzących się z międzynarodowych kancelarii. Są to kancelarie aktywnie uczestniczące na rynku. I dobrze. Konkurencja jest bardzo dobra dla wszystkich. Powoduje, że każdy chce być coraz lepszy. Pamiętam, że już kilka lat temu wieszczono zmierzch kancelarii międzynarodowych, ale to się nie stało i raczej się nie stanie.
JNZ: Wydaje mi się, że bardzo wyspecjalizowane butikowe kancelarie są na rynku bardzo potrzebne. Na przykład kancelarie bardzo wyspecjalizowane w wąskich dziedzinach prawa – w ochronie danych osobowych, prawie farmaceutycznym lub prawie autorskim. My też zajmujemy się tymi kwestiami, ale wyłącznie w zakresie, w jakim obejmuje to dana transakcja. Z naszych doświadczeń wynika, ze doradzanie klientowi w dużej, wielowątkowej transakcji wymaga zaangażowania całych zespołów specjalistów z różnych dziedzin i to mogą zapewnić tylko duże kancelarie. A do tego praktyczna wiedza i doświadczenie z dziesiątek transakcji, na tym bardzo zależy klientom. Poza tym większość tych skomplikowanych i dużych transakcji ma też pewien element transgraniczny, np. korporacyjny lub podatkowy. Oczywiście, to można zorganizować na zasadzie współpracy z innymi podmiotami, tyle że na to potrzebny jest czas. A czas to pieniądz i efektywność. U nas to jest gotowe od “dnia zero”. Struktury są i od razu mogą zacząć działać. Poza tym, jeżeli klient ma współpracować z kilkoma kancelariami, to w końcu pojawia się pytanie – kto jest za to wszystko odpowiedzialny. Jedna kancelaria to jedna odpowiedzialność i – mówiąc pragmatycznie – jedna polisa ubezpieczeniowa. Przewagą naszej kancelarii i innych międzynarodowych jest także to, że mamy ubezpieczenie lokalne i międzynarodowe. To oznacza, że te elementy transgraniczne są także nim objęte i dla klientów to jest istotne. Niemniej konkurencja na rynku jest potrzebna, ale tylko konkurencja merytoryczna. Za agresywną polityką cenową podąża często spadek jakości. Nie mówimy wtedy już o konkurencji – usługi te są już zupełnie inne.
RB: Jako międzynarodowa kancelaria pozostajemy naturalnym wyborem przy dużych transakcjach, w których udział bierze wiele podmiotów. Komfort, który trzeba zapewnić pod względem merytorycznym, jak również dostępności zespołu jest niezbędny i tu ewentualna konkurencja ze strony kancelarii butikowych jest znacznie mniejsza. W segmencie mniejszych transakcji jest już nieco inaczej i tam tę konkurencję dostrzegamy i doceniamy, jeżeli jest jakościowa i merytoryczna, a nie wyłącznie cenowa.
Spoglądając w takim razie na konkurencję ze strony innych międzynarodowych kancelarii, uważają Państwo, że w Polsce jest jeszcze miejsce na nowego dużego gracza z tego segmentu?
JNZ: Na kolejnych prawniczych światowych gigantów to raczej bym nie liczyła. Takie firmy szybko rozpoznają rynek i wiedzą, kiedy jest właściwy czas na rozpoczęcie działalności. Jeżeli do tej pory tego nie zrobiły, to nie sądzę, by teraz to planowały. Prawo rynku jest takie, że kto zaczyna jako pierwszy, posiada wiedzę i odpowiedni zespół – bierze największą część tortu, a ten tort nie rośnie nadmiernie. Tu jest pole do współpracy między kancelariami międzynarodowymi, które mogą polecać inne firmy swoim klientom na tych rynkach, gdzie nie mają własnych biur. My w tym zakresie współpracujemy z wieloma międzynarodowymi kancelariami.
RC: W ostatnich latach mieliśmy raczej do czynienia z wyjściami międzynarodowych kancelarii i nie sądzę, by nowe chciały się tu pojawić. Ewentualnie jestem w stanie sobie wyobrazić takie wejścia na zasadzie pewnej franczyzy czy budowania praktyki, wykorzystując istniejącą strukturę. Konstruowanie struktur od początku jest według mnie bardzo mało prawdopodobne. To już nie ten czas.
Greenberg Traurig żaden exodus z Polski nie grozi?
JNZ: Wręcz przeciwnie, my się rozwijamy. Najlepszym tego dowodem jest planowana w przyszłym roku zmiana biura. Jeżeli nie mielibyśmy do tego biznesowych podstaw, a nasze analizy finansowe by tego nie potwierdzały, nie podjęlibyśmy tej decyzji. Wszystkie nasze prognozy pokazują, że przez najbliższe 10 lat, na które podpisaliśmy umowę najmu na nowe biuro, nasza kancelaria będzie się nadal rozwijać. W Varso Tower będziemy wynajmować 5 tys. m.kw., powierzchnię dużo większą niż mamy obecnie, którą w przyszłości będziemy mogli jeszcze powiększyć. Mamy klientów, którzy nam ufają, wysoką pozycję na rynku oraz profesjonalny, zgrany i świetny zespół. Wierzymy, że będziemy odnosić jeszcze większe sukcesy niż dotychczas.
To szczególny czas na decyzje o zmianie biura. Pandemia wiele zmieniła. Po co Państwu nowe duże biuro, skoro wielu pracowników dużych organizacji planuje pracować w dużej mierze z domu?
JNZ: Poza tym, że jesteśmy prawnikami, to przede wszystkim jesteśmy ludźmi, a każdy człowiek musi mieć swój dom, także ten zawodowy. To miejsce, do którego z chęcią się wraca. To nie znaczy, że muszę być w nim cały czas, ale muszę mieć to swoje miejsce. Dla nas prawników takim miejscem jest nasze biuro. Nasza nowa przestrzeń pracy będzie zorganizowana w zupełnie inny sposób niż obecna. Biuro przy Książęcej to znakomita lokalizacja, ale sam układ i infrastruktura nie odpowiadają już obecnym czasom. W nowym biurze będą wydzielone specjalne przestrzenie, które pozwolą zachować odpowiednią intymność pracy, ale będzie też dużo miejsc, gdzie można się spotykać i rozmawiać. Biuro będzie tak zorganizowane, by było bezpieczne, wielowymiarowe i bardzo funkcjonalne. Varso Tower spełnia dodatkowo najwyższe standardy technologiczne i ekologiczne, co było dla nas szczególnie ważne. Dbajmy o naszą planetę. Śledzimy oczywiście wszystkie badania o tym, jak zmienia się model pracy, ale przede wszystkim rozmawiamy z zespołem. Pandemia rzeczywiście pokazała, że możemy także pracować zdalnie. To prawda, ale jesteśmy ”zwierzęciem stadnym”, potrzebujemy miejsca, w którym się spotykamy i rozmawiamy. Potrzebujemy bezpośredniości i naturalnych kontaktów. Nawet jeżeli w tej chwili jest – powiem wprost – zauroczenie pracą zdalną, trend ten nie będzie definiował na nowo modelu pracy prawnika. Praca zdalna naturalnie nie zostanie całkowicie wyeliminowana i w jakimś stopniu pozostanie z nami, a my mamy na to gotowe elastyczne rozwiązania. Jestem przekonana, że chęć wzajemnego kontaktu i wspólnej pracy w biurze spowoduje, że coraz więcej osób będzie chciało pracować bezpośrednio w kancelarii. Radek zawsze powtarza, że najwięcej uczymy się na korytarzu, gdzie możemy zawsze z kimś porozmawiać, o coś zapytać lub wymienić uwagi. To jest bezcenne. Telefon, szczególnie do partnera, to nie to samo. To już bardziej sformalizowana droga.
RC: Zgadzam się z tym, że jest pewne zachłyśnięcie pracą zdalną. Jest wiele zawodów, w których praca zdalna pozostanie na dłużej. Natomiast w pracy prawnika ciągle się uczymy i musimy się spotykać. Szczególnie dla młodych prawników to ważne, żeby rozmawiać i zdobywać doświadczenie. Wydaje mi się, że nastąpi powrót do biur, teraz jednak istotne jest elastyczne podejście – zapewniające przede wszystkim bezpieczeństwo.
JNZ: Moim zdaniem, powrót do biur nastąpi szybciej. W pewnym momencie pojawi się refleksja, ile tracimy bez uczestniczenia w spotkaniach i rozmowach. Wiedzę czy umiejętności techniczne można zdobyć podczas szkoleń online. Natomiast umiejętności miękkich się tak nie nauczymy. Musimy to zaobserwować i nauczyć się na własnej skórze. Zawsze opowiadam przy tym anegdotę, jak razem z jedną z partnerek bardzo długo zabiegałyśmy o możliwość spotkania z jednym z klientów, który ignorował nasze maile, nie odpowiadał na telefony i dużo wysiłku włożyłyśmy, by wreszcie spotkać się z nim w Londynie. Gdy już tam byłyśmy, spóźnił się 40 minut, a gdy przyszedł, powiedział: co do zasady nie lubię prawników, co do zasady nie szanuję i nie lubię pracować z kobietami, a po trzecie mam jak najgorsze zdanie o prawnikach z Europy Środkowo-Wschodniej. Tak nas przywitał. Czy ze szkoleń online, nauczylibyśmy się jak zachować się w takiej sytuacji? Ponieważ każda z nas miała wcześniej doświadczenia z różnych spotkań i rozmów, odpowiedziałyśmy, że co do zasady, to nawet mogłybyśmy się z nim zgodzić, ale jesteśmy przekonane, że jak zacznie pracować z nami, to szybko zmieni to zdanie. Udało nam się rozładować atmosferę.
RC: Moje doświadczenie jest takie, że wiele transakcji, które można było uratować, nie doszło do skutku, bo zabrakło tego spotkania na żywo lub wyjścia do sali obok i spokojnego omówienia sytuacji twarzą w twarz.
Patrząc w przyszłość – co czeka Greenberg Traurig pod Państwa dowództwem? To będzie utrzymanie stabilnego kursu, małe zmiany czy rewolucja?
JNZ: Na pewno nie będzie to rewolucja. Ta jest potrzebna, gdy źle się dzieje i trzeba coś radykalnie zmienić. U nas dzieje się bardzo dobrze. Niemniej chcemy, żeby było jeszcze lepiej i to nie tylko tu i teraz, ale także w dłuższej perspektywie. To nie będzie też ewolucja ani transformacja, to będzie normalne biznesowe funkcjonowanie, reagowanie na bieżące potrzeby naszego zespołu, klientów i rynku, kreślenie jasnej wizji, gdzie chcemy być i jak chcemy być postrzegani. Jesteśmy liderem, ale by tak pozostało, nie możemy tylko siedzieć i napawać się naszymi rankingami i nagrodami, musimy myśleć, co robić dalej. Czujemy oddech konkurencji i to nam daje dodatkową motywację i inspirację, ale to, co jest naszym największym kołem napędowym, to zaufanie naszych zespołów i naszych klientów. Zarówno klienci, jak i nasz zespół pokazali nam, że nas wspierają i nam ufają.
RC: Podchodzę do tego podobnie. Chcemy się nadal rozwijać. Chcemy, żeby Greenberg Traurig był nie tylko numerem jeden tam, gdzie już uzyskał tę pozycję, ale także, by pozostałe praktyki dołączyły do tego grona. Chcemy też, by ta kancelaria była dobrym miejscem do pracy, by ludzie chętnie tu przychodzili i byli z nami jak najdłużej.
Planują Państwo wzmocnienia zespołu?
JNZ: Obserwujemy wnikliwie rynek. Mamy plan wzmocnienia określonych praktyk, czy ich rozwinięcia, ale na tym etapie jeszcze nic nie możemy powiedzieć.
Objęcie stanowiska Managing Partner w Greenberg Traurig to Pani największy sukces zawodowy, czy zupełnie inaczej postrzega Pani sukces w karierze prawniczej?
JNZ: To kolejny etap. Byłam i zawsze będę prawnikiem. Gdy przychodziłam jako partner do mojej pierwszej kancelarii międzynarodowej, zapytano mnie, co napisać na mojej wizytówce Powiedziałam, że, wystarczy “Jolanta Nowakowska-Zimoch, adwokat” – i tak pozostanie do końca życia. Wszystkie inne funkcje i tytuły są tylko po to, by móc zrobić i zrealizować więcej. Greenberg Traurig daje wiele możliwości, nie ogranicza w działaniu. Odchodząc z pozycji managing partnera Greenberg Traurig w Polsce, chciałabym, żeby kancelaria miała jeszcze silniejsza pozycje na polskim rynku, żeby była niekwestionowanym liderem w kolejnych praktykach, zaufanym doradcą klientów i kancelarią, w której chcemy być i czujemy się jej częścią. To będzie oznaczało, że praca, którą włożyliśmy, nasz entuzjazm, energia i pomysły miały sens.
