Legal Business Polska

Sytuacja geopolityczna i gospodarcza Europy i całego świata jest szczególna. Jak wpływa to na sektor transakcji M&A? Jak oceniają Państwo obecną sytuację na rynku? 

Daniel Cousens: Pierwsza połowa roku, mimo wojny w Ukrainie, odznaczała się dużą aktywnością biznesową i transakcyjną w całym regionie Europy Środkowo-Wschodniej, a także w Turcji, gdzie również realizowaliśmy projekty. Natomiast obecnie poza agresją Rosji na Ukrainę mierzymy się także z kwestią wysokiej inflacji oraz kryzysem energetycznym. Trudno w tej sytuacji cokolwiek prognozować. Niemniej wielu inwestorów, także naszych klientów, którzy rozpoczęli kilka miesięcy temu procesy transakcyjne zamierza je sfinalizować. To, mimo wszystko, pozwala optymistycznie patrzeć na kolejne miesiące. 

Klaudia Śliwka: Mam podobne obserwacje. Ta złożona i niepewna sytuacja gospodarcza raczej nie paraliżuje rynku M&A. Są sektory, w których inwestorzy wykazują się dużą aktywnością na przykład energetyka, technologie, infrastruktura – tu według naszych prognoz inwestycje i projekty będą kontynuowane. 

W ramach zespołu Linklaters realizującego transakcje pod prawem angielskim doradzali Państwo przed wojną także przy projektach w Ukrainie. Trwa wojna, ale już od jakiegoś czasu kijowski rząd planuje i zapowiada odbudowę kraju. Czy wśród Państwa klientów, inwestorów też panują takie optymistyczne nastroje i myślą już o realizacji inwestycji w Ukrainie? 

Daniel Cousens: Przy ukraińskich projektach doradzam już w sumie od 15 lat. Pracowałem zarówno dla inwestorów wchodzących do tego kraju, jak i samych ukraińskich klientów. Na razie nie mieliśmy żadnych zapytań w ramach przygotowań do powrotu do realizacji projektów i inwestycji w Ukrainie. Obserwuję raczej wśród ukraińskich klientów trend nabywania aktywów poza granicami ich kraju. Natomiast nie ma wątpliwości, że ta wielka odbudowa nadejdzie i będzie to czasu wielu transakcji. 

Klaudia Śliwka: Jesteśmy w stałym kontakcie nie tylko z klientami z Ukrainy, ale także tamtejszymi kancelariami i prawnikami, z którymi współpracujemy. Gościmy u siebie również młodych prawników z Ukrainy. Cały czas budujemy i pielęgnujemy te relacje i liczymy, że niebawem będziemy znowu wspólnie realizować różne projekty, w tym związane właśnie z odbudową po wojnie. 

Dzięki stosowaniu prawa angielskiego mogą Państwo doradzać przy transakcjach pomiędzy podmiotami z różnych zakątków świata i których aktywa czasami nie mają nic wspólnego z Polską. Dlaczego inwestorzy wybierają prawo angielskie zamiast zdecydować się na regulacje, które są im znane? 

Klaudia Śliwka: Znaczenie ma przede wszystkim bardzo probiznesowy charakter regulacji prawa angielskiego. Jest ono bardzo elastyczne, strony mogą uzgodnić wzajemne relacje, w taki sposób jaki im odpowiada, niewiele jest bezwzględnie obowiązujących przepisów, które by tę swobodę ograniczały. Stąd, umowy przy transakcjach rządzonych tym prawem są tak długie – strony zawierają w nich postanowienia regulujące właściwie całość ich współpracy. W razie sporu to treść umowy będzie głównym punktem odniesienia dla sądu. Niemniej – i to kolejna zaleta prawa angielskiego – orzecznictwo sądów jest stabilne, z bardzo dużym prawdopodobieństwem daje się przewidzieć, jakie rozstrzygnięcie mogłoby zapaść w przypadku konkretnego sporu. 

Daniel Cousens Rzeczywiście jedną z największych zalet systemu prawa angielskiego jest jego przewidywalność. Wyspecjalizowane sądy powszechne i arbitrażowe oraz sędziowie, którzy swoje doświadczenie zdobywali jako czołowi praktykujący radcowie i adwokaci przed przystąpieniem do zawodu sędziego, tworzą jego solidne podstawy. Dodatkowo, status Londynu jako międzynarodowego centrum biznesowego przyczynił się do dużej ilości rozpatrywanych spraw i stworzenia rozbudowanego orzecznictwa. W rezultacie, strony wiedzą jakiego wyroku mogą się spodziewać w sądzie i dzięki temu mogą lepiej i szybciej adresować potencjalne spory na etapie negocjacji.
Większość dużych międzynarodowych inwestorów i firm jest już przyzwyczajona do realizacji transakcji pod, obcym im, prawem angielskim. Prawo angielskie stanowi akceptowalny kompromis również w sytuacji, kiedy inwestor wywodzi się z innej jurysdykcji i nie zna lokalnego prawa, w którym znajdują się aktywa będące przedmiotem transakcji. Zdarza się, że musimy przekonać strony do wyboru tego systemu, ale zazwyczaj nasze argumenty działają. Ważna jest przy tym także rola doradcy prawnego drugiej strony, czy także ma doświadczenia z angielskim systemem prawnym. 

Ostatnio doradzali Państwo katarskiemu państwowemu funduszowi inwestycyjnemu Qatar Investment Authority przy nabyciu od tureckiej Doğuş Group około 20% udziałów w D.ream International, międzynarodowej grupie operującej siecią ekskluzywnych restauracji. To była transakcja na linii Katar – Turcja, zawarta pod prawem angielskim i zarządzana z biura Linklaters w Warszawie. Jak w praktyce realizuje się tego typu projekty? Jak zarządza się takim procesem realizowanym w kilku krajach? 

Klaudia Śliwka: Bardzo pomocne w realizacji takich projektów jest doświadczenie zebrane na poszczególnych lokalnych rynkach. To bywa kluczowe. My nie tylko doradzamy pod prawem angielskim, ale dzięki naszemu doświadczeniu i współpracy z doradcami prawnymi działającymi na lokalnych rynkach, mamy wiedzę o niuansach obowiązujących w danym kraju. Przykładowo, w Turcji dotyczy to kwestii takich jak zgody władz miejskich na nabycie nieruchomości, kryteria zgłoszenia do tureckiego odpowiednika UOKiK czy amnestia podatkowa. W efekcie, mimo, że realizujemy transakcje na aktywach zlokalizowanych poza naszą podstawową jurysdykcją, wiemy na co zwrócić uwagę i na co uczulić klienta. Poza tym, prowadzenie takiego międzynarodowego projektu to duże przedsięwzięcie organizacyjne, wymagające dobrego planowania, a później zarządzania. Bardzo istotne jest zbudowanie międzynarodowego zespołu, który zapewni sprawną obsługę prawną oraz zrozumienie wymogów regulacyjnych każdego z państw, którego transakcja dotyczy. Znając te wymagania możemy przygotować odpowiedni harmonogram transakcji. To pozwala przygotować się na prawne oraz organizacyjne niespodzianki związane z tego typu procesem. 

Daniel Cousens: Naszą rolą jest koordynacja całego procesu, musimy wiedzieć kiedy i kogo potrzebujemy, ale też zrozumieć specyfikę jurysdykcji objętych transakcją i kompleksowo doradzić klientowi. Naszym zadaniem jest także zorganizowanie całego procesu z uwzględnieniem pochodzenia klientów z różnych krajów. Często chodzi tu o odpowiednie zaplanowanie spotkań, czy zorganizowanie i wymianę podpisów. Staramy się również aktywnie uczestniczyć w procesie negocjacji. Korzystamy z naszego doświadczenia oraz znajomości lokalnych rynków i prawników, tak aby efektywnie przeprowadzić proces, pomimo ewentualnych różnić kulturowych. 

Przewidywalność i swoboda, niewiele przepisów bezwzględnie obowiązujących – tak w głównej mierze scharakteryzowali Państwo prawo angielskie, to jest właśnie to, czego brakuje prawu polskiemu w kontekście transakcji M&A?

Klaudia Śliwka: Obserwując kolegów, którzy na co dzień doradzają przy transakcjach fuzji i przejęć rządzonych prawem polskimi, i sama w nich uczestnicząc, obserwuję, że w takich transakcjach przeszkód do sprawnego ustalenia warunków i finalizacji umów jest więcej. Stąd, także polscy inwestorzy w przypadku transakcji z elementami międzynarodowymi coraz częściej wybierają prawo angielskie. Rozwiązania pochodzące z angielskiego systemu prawnego są również wykorzystywane w umowach rządzonych polskim prawem. Jest to zazwyczaj uzasadnione potrzebami obrotu gospodarczego. Niemniej, daje to duże pole do interpretacji i niepewności, co do wyniku sporu, który mógłby powstać na tle takich zapisów. Niewątpliwie te biznesowe trendy to wskazówka dla ustawodawcy, że pewne rozwiązania w polskim prawie powinny być bardziej pragmatyczne. 

Prawo angielskie w transakcjach M&A w regionie CEE będzie coraz bardziej popularne? 

Daniel Cousens: Można powiedzieć, że stosowanie prawa angielskiego przy transakcjach międzynarodowych jest już powszechną praktyką, ale oczywiście wciąż jest przestrzeń do popularyzacji tych rozwiązań. Jest to jednak bardzo uzależnione od ogólnej koniunktury gospodarczej i liczby transakcji „cross-border”.

Artykuł powstał we współpracy z Linklaters.

Od pewnego czasu coraz więcej kancelarii odczuwa trudności związane z pozyskiwaniem do swoich zespołów młodych prawników. Problem jest już chyba na tyle powszechny, że możemy mówić o pewnym trendzie rynkowym. Dlaczego tak jest? Czy dotyczy to wszystkich kancelarii na rynku? O tym rozmawiamy z Moniką Pacochą specjalizującą się w rekrutacji prawników dla polskich i międzynarodowych kancelarii, firm konsultingowych, a także działów prawnych spółek.

Od pewnego czasu w branży prawniczej słychać opinie, że rekrutacje młodych prawników są o wiele trudniejsze, niż jeszcze 2 – 3 lata temu. Ty także to dostrzegasz. 

Tak, zdecydowanie. Widać to choćby na przykładzie średniej liczby nadsyłanych aplikacji. Matematyka nie kłamie. Pięć lat temu na ogłoszenie na portalu Pracuj.pl na stanowisko młodszego prawnika aplikowało średnio od 40 do 60 kandydatów. Obecnie przez miesiąc publikacji ogłoszenia potrafi zgłosić się 8 – 20 osób, z czego większość nie spełnia podstawowych kryteriów. 

Te obserwacje potwierdzają rozmowy w branży. Starszy prawnik jednej z międzynarodowych kancelarii opowiadał mi, jak zmieniła się rekrutacja na praktyki do jego firmy. Kilka lat temu na program praktyk letnich aplikowało około 300 studentów. Zwykle 100 zapraszano do udziału w procesie rekrutacyjnym. Finalnie kancelaria wyłaniała 20 osób, którym proponowała udział w praktykach. Po ich ukończeniu najlepsi mieli możliwość nawiązania stałej współpracy. Obecnie kandydatów zgłasza się 80 lub mniej, z czego wewnętrzny dział HR ma trudności w wyłonieniu 15 – 20 osób, które można zaprosić na rozmowy do kancelarii.

Dlaczego tak jest? Skąd ta rynkowa zmiana?

Młodzi ludzie coraz częściej dochodzą do wniosku, że model pracy w kancelariach nie jest dla nich atrakcyjny. Wskazują na kilka głównych czynników: długie godziny pracy, stres, pracę pod presją czasu, nieprzewidywalność. Ostatnio w rozmowie ze mną jedna młoda prawniczka stwierdziła, że najgorsze nie są dla niej długie godziny pracy, lecz właśnie nieprzewidywalność. Nigdy nie wie, o której skończy pracę, i czy zdąży np. na umówione spotkanie. Z tego względu rozważa zmianę na stanowisko w wewnętrznym dziale prawnym. 

Tu dotykamy ważnego tematu. Kancelarie konkurują o dostępne na rynku talenty z wieloma innymi podmiotami. Rynek wygląda dziś zupełnie inaczej, niż jeszcze 10 czy 15 lat temu. Jest zdecydowanie więcej opcji, możliwych dróg kariery – praca w start-upach, funduszach inwestycyjnych, wewnętrznych działach prawnych spółek różnych sektorów, itd.

Czasami bywa tak, że kontaktuję się z prawnikiem z kancelarii, a on z nadzieją w głosie pyta mnie, czy to może rekrutacja do dewelopera. Wtedy wiem, że jest to „game over”, jeśli chodzi o tego kandydata w bieżącej rekrutacji. Widać, że on w ogóle nie jest zainteresowany ofertami z innych kancelarii, ale „jeśli dysponowałaby Pani pasującym projektem rekrutacyjnym do wewnętrznego działu prawnego, to proszę koniecznie dać znać!” (śmiech). 

Dobrym przykładem są start-upy. Dla wielu młodych ludzi wizja udziału w przedsięwzięciu, które startuje z innowacyjnym produktem lub usługą jest niezwykle atrakcyjna. Nie zraża ich perspektywa ewentualnego niepowodzenia. Mówią, że jeśli efekt końcowy będzie odmienny od założonego, spróbują swoich sił w czymś innym.

Jest też wiele innych podmiotów, które są zainteresowane młodymi, zdolnymi prawnikami. Dotyczy to zwłaszcza osób, które ukończyły studia prawnicze i są jednocześnie absolwentami kierunków takich jak ekonomia, rachunkowość i finanse. Osoby z wykształceniem prawniczym i zacięciem ekonomicznym często są ciekawymi kandydatami dla firm konsultingowych takich jak Boston Consulting Group, Bain czy McKinsey. Zainteresowane nimi są również banki inwestycyjne typu Goldman Sachs. 

Chodzi więc po prostu o zmiany pokoleniowe i zmiany na rynku? 

Tak, pierwszoplanową rolę odgrywają zmiany pokoleniowe, w tym zmiana życiowych priorytetów. Są też inne powody. 

W mojej ocenie ogromną rolę odgrywa wzrost zamożności polskiego społeczeństwa. Wielu młodych prawników wychowało się w zamożnych rodzinach i wkraczają w dorosłość z zupełnie innymi statusem materialnym, niż ich starsi koledzy i koleżanki. Łatwiej podejmują decyzje, które mogą wiązać się z np. przerwami w zatrudnieniu i okresowym brakiem dochodów. 

Poza tym udział w spadku zainteresowania pracą w kancelarii miała również część firm, które traktowały prawników na początku drogi zawodowej jak łatwo zastępowalne elementy. W środowisku prawniczym nadal krążą opowieści o braku szacunku, złej atmosferze w niektórych zespołach, bardzo ostrej rywalizacji, obojętności na drugiego człowieka, itd. Tego typu historie nie działają zachęcająco na młodych ludzi. 

Do tego dochodzi aspekt finansowy. Jeszcze kilka lat temu zdarzało się, że niektóre duże kancelarie oferowały młodym prawnikom miesięczne wynagrodzenie rzędu 2000 zł netto. I mówimy tu o pracy przy wymagających projektach po 10, 12 godzin dziennie, czasem również w weekendy. Część prawników zaczęła dzielić wynagrodzenie przez liczbę godzin przepracowanych w miesiącu i okazywało się, że za godzinę pracy otrzymują mniej, niż kasjer w supermarkecie. Co by nie powiedzieć, mowa o osobach, które ukończyły 5 lat studiów, często znały biegle angielski (a niekiedy i drugi język), były ambitne i pracowite. W ostatnich latach sytuacja zmieniła się o 180 stopni. Dziś tacy kandydaci są dla kancelarii na wagę złota. 

Czy te trudności z pozyskaniem młodych prawników dotykają wszystkich typów kancelarii? 

Generalnie im większa i bardziej międzynarodowa kancelaria, tym mniejsze trudności z rekrutacją kandydatów. 

Największe trudności w rekrutacji mają mniejsze kancelarie. Jest cała grupa młodych prawników, którzy są zainteresowani pracą wyłącznie w dużych kancelariach i z góry odmawiają udziału w procesach do mniejszych podmiotów. W rozmowach z kandydatami często spotykam się z poglądem, że mniejsze podmioty dają mniej poczucia pewności, stabilizacji. Wiele osób boi się, że jeśli odejdzie dwóch lub trzech kluczowych klientów, kancelaria nie przetrwa. Częściej dochodzi też do rozpadu, gdy poszczególni wspólnicy mają różne wizje rozwoju kancelarii. 

Do tego dochodzi kwestia prestiżu, renomy. Często prawnicy chcą pracować w rozpoznawalnym podmiocie. Jeśli kancelaria oferuje ciekawe projekty i życzliwą atmosferę pracy, ale kandydat nigdy wcześniej o niej nie słyszał to szansa, że dołączy do zespołu jest nikła. 

Ponadto mniejsze kancelarie zwykle nie są w stanie konkurować wynagrodzeniami z większymi podmiotami. Parę tygodni temu kontaktował się ze mną partner butikowej kancelarii w Warszawie, która na stanowisku starszego prawnika oferowała takie wynagrodzenie, jakie aplikantom tej samej specjalizacji oferują duże międzynarodowe kancelarie. 

Jak zatem z trudnościami w rekrutacji młodych prawników radzą sobie mniejsze kancelarie?

Wielu partnerów szuka dobrze rokujących, młodych prawników w ramach swojej sieci kontaktów. W trakcie rozmów bezpośrednich mają możliwość poznania i nawiązania relacji z druga osobą, co jest szczególnie ważne, gdy nie stoi za nimi powszechnie rozpoznawalny brand. 

Kilku partnerów butikowych kancelarii prawnych mówiło mi, że testowali system bez młodszych prawników i początkujących Associate. Innymi słowy, zespół kancelarii składał się wyłącznie z adwokatów i radców prawnych. W żadnym z miejsc rozwiązanie nie zdało egzaminu. Przede wszystkim rosła frustracja prawników po egzaminie zawodowym, zmuszonych wykonywać zadania, które normalnie przypadają aplikantowi pierwszego lub drugiego roku. Jeśli zdarzy się to raz lub dwa, nie powinno być problemu. Jeśli sytuacja się powtarza, po pewnym czasie może doprowadzić do odejścia bardziej doświadczonych członków zespołu, którzy regularnie wykonują zadania poniżej swoich kompetencji. 

Poza tym takie rozwiązanie jest niekorzystne finansowo. Jeśli kancelaria może sprzedać godzinę pracy wysoko wykwalifikowanego prawnika po stawce X, a sprzedaje godzinę jego pracy po znacznie niższej stawce, właściwej aplikantowi, na dłuższą metę jest to nieopłacalne. 

Czy ten spadek zainteresowania pracą w kancelariach dotyczy również bardziej doświadczonych prawników? 

Spadek zainteresowania rekrutacjami do kancelarii prawnych obserwuję we wszystkich grupach wiekowych. Największy jest wśród młodych osób, do 4 lat po ukończeniu studiów. Tu zmiany są najszybsze i najbardziej widoczne. Podobne zmiany zachodzą w starszych grupach wiekowych, są jednak wolniejsze. 

Niektóre osoby po kilku latach pracy dochodzą do wniosku, że nie widzą głębszego sensu swojej pracy. Rozmawiałam o tym z prawnikiem nieruchomościowym z dużej, międzynarodowej kancelarii. Pracował m.in. przy transakcjach sprzedaży wieżowców. Byłam zaskoczona jego podejściem. Wydawało mi się, że przy tym charakterze pracy nietrudno zobaczyć jej sens i przełożenie na otaczający nas świat. Widząc moją reakcję on zapytał: „A co to zmieni? Że jakiś fundusz z USA albo RPA będzie miał jeszcze więcej pieniędzy, niż ma obecnie?” Coraz więcej prawników odczuwa potrzebę, aby robić rzeczy, które pozytywnie wpływają na otaczającą rzeczywistość, a nie tylko – w ich opinii – pomnażają czyjś majątek. 

Czy trudności w rekrutacji prawników powodują, że kancelarie stawiają na większą elastyczność, jeśli chodzi o profil kandydatów i stawiane im wymagania?

Przede wszystkim kancelarie starają się docierać do młodych prawników wieloma kanałami. Są coraz bardziej obecne na uniwersytetach – wystarczy spojrzeć, jak wiele spotkań, warsztatów i seminariów organizują we współpracy z kołami naukowymi. Celem jest nawiązanie kontaktu i pozyskanie zaangażowanych praktykantów, z którymi w przyszłości mogą nawiązać stałą współpracę. Wyraźnie wzrasta też rola mentoringu, przekazywania wiedzy i umiejętności w toku pracy przez starszych członków zespołu. 

Odnośnie potrzeby elastyczności odpowiem krótko: czasem kancelarie po prostu nie mają wyboru. Albo zrekrutują osobę, która spełnia większość kryteriów na danym stanowisku, albo nie zrekrutują nikogo. 

Zmiana dotyczy także miejsc, z których pozyskiwani są kandydaci. Coraz częściej zdarza się, że duża międzynarodowa kancelaria nawiązuje współpracę z prawnikiem, który dotychczas pracował w kilkuosobowym butiku. Kiedyś było to praktycznie niemożliwe, dziś już nikogo nie dziwi. 

Ta sytuacja powoduje zatem, że kancelarie muszą się starać nie tylko o pozyskiwanie nowych talentów, ale i o utrzymanie tych prawników, którzy już u nich pracują.

Jak najbardziej. Zdarza się, że gdy młody prawnik składa wypowiedzenie lub informuje o chęci odejścia, partner przesuwa w kalendarzu spotkania po to, aby zrobić miejsce na spokojną rozmowę. Jeśli prawnik odejdzie z firmy, zapełnienie wakatu może być problematyczne. 

Obserwuję duży wzrost kontrofert ze strony obecnych pracodawców, którzy starają się zatrzymać prawników w swoich zespołach. Łatwiej jest podnieść wynagrodzenie o kilka tysięcy złotych, niż szukać nowej osoby. To wymaga czasu, zaangażowania, a kancelaria nie ma gwarancji, że znajdzie prawnika o porównywalnych kompetencjach. Stąd rosnąca liczba kontrofert. 

Te trudności z rekrutacją młodych prawników będą według Ciebie coraz większe?

Jeśli nie pojawią się istotne czynniki sprzyjające pracodawcom, to tak, te tendencje będą się pogłębiać. 

W rozmowach w branży prezentowane jest czasem stanowisko, że jeśli przyjdzie kryzys gospodarczy, to dojdzie do weryfikacji oczekiwań finansowych i postaw młodych prawników. Brakuje mi jednego elementu układanki. Chodzi o zmianę podejścia młodych ludzi do aktywności zawodowej. 

Większość młodych prawników chce korzystać z życia: podróżować, chodzić do kawiarni i restauracji, więcej czasu spędzać z rodziną i przyjaciółmi. Ta zmiana jest według mnie trwała i w dużej mierze niezależna od wahań i koniunktury na rynku. Coraz częściej słyszę, gdy kolejny prawnik mówi, że „nie zamierza zabijać się dla kariery”. Dla wielu młodych osób praca jest jednym z kilku istotnych obszarów w życiu, a nie głównym celem, dla którego trzeba wszystko poświęcić. Wątpię, aby nastąpił tu jakiś zwrot. To musiałaby być chyba poważna zapaść gospodarcza, albo inna radykalna zmiana okoliczności, aby te postawy uległy zmianie. 

Oczywiście jest grupa osób, które są gotowe na długie godziny i szybkie tempo pracy. Tyle, że z każdym rokiem tych osób jest coraz mniej. Już obecnie w niektórych specjalizacjach brakuje młodych, dobrze rokujących prawników, którzy mogliby zapełnić wakaty dostępne w pierwszych 20 – 25 największych kancelariach według Rankingu Rzeczpospolitej. Przy czym w tym wyścigu generalnie przewagę mają międzynarodowe kancelarie. Nawet bardzo dobra, duża polska kancelaria często nie jest w stanie zaoferować takiego wynagrodzenia, jak podmiot międzynarodowy. 

Poza tym trudno mi sobie wyobrazić, aby długofalowo na rynku było coraz mniej miejsc, oferujących prawnikom alternatywę w stosunku do pracy kancelaryjnej. Tendencja jest odwrotna – jest coraz więcej podmiotów, które coraz śmielej konkurują o dostępne talenty. 

Oczywiście dużo zależy od samych kancelarii. Myślę, że jako branża mamy jeszcze sporo do zrobienia.  

Monika Pacocha specjalizuje się w rekrutacji prawników dla polskich i międzynarodowych kancelarii, firm konsultingowych, a także działów prawnych spółek. W ramach firmy Pacocha Legal Recruitment świadczy również usługi doradztwa HR dla klientów korporacyjnych oraz prowadzi indywidualne konsultacje kariery zawodowej dla prawników. Zanim została headhunterem, pracowała jako prawnik w dziale postępowań sądowych i arbitrażowych brytyjskiej kancelarii z tzw. Magic Circle oraz w polskiej kancelarii specjalizującej się w sporach infrastrukturalnych.

– Kluczem do sukcesu, oprócz szybkiej reakcji, jest również dobra strategia. W restrukturyzacji jest ona nie do przecenienia – to szachy, które trzeba rozegrać z wierzycielami – mówi Dariusz Kwiatkowski, radca prawny, doradca restrukturyzacyjny, założyciel kancelarii Kwiatkowski i Wspólnicy, obecnie również private lawyer, który uczestniczył w jednej z największych i najbardziej złożonych restrukturyzacji w historii – restrukturyzacji grupy budowlanej Polimex-Mostostal S.A. Darusz Kwiatkowski pełnił także funkcję zarządcy w prawdopodobnie pierwszym postępowaniu sanacyjnym firmy budowlanej Instalexport S.A. Reprezentował również największe banki w Radzie Wierzycieli GetBack S.A. Łącznie uczestniczył w ponad 80 postępowaniach restrukturyzacyjnych – jako pełnomocnik, zarządca i nadzorca sądowy. – Gramy do jednej bramki i mamy wspólny cel – tak Dariusz Kwiatkowski odpowiada na pytania o jego współpracę, jako doradcy restrukturyzacyjnego, z prawnikami firm.

W jednym z Pana wywiadów słyszałem, że zawód doradcy restrukturyzacyjnego określa Pan jako „lekarza przedsiębiorstw”. Jakie objawy powinny zaprowadzić firmę do Pana gabinetu? Kiedy inni prawnicy powinni rekomendować swoim klientom taką „wizytę”?

To prawda – bardzo lubię te medyczne metafory, bo moim zdaniem dobrze oddają sens zawodu doradcy restrukturyzacyjnego. Gdy psuje się nasze zdrowie, idziemy do lekarza. Gdy naszej firmie zaczyna wieść się gorzej, powinniśmy iść do doradcy restrukturyzacyjnego – niekoniecznie od razu po restrukturyzację, czasem wystarczy zwykła konsultacja. Ustawa mówi, że przesłanki do restrukturyzacji to niewypłacalność lub zagrożenie niewypłacalnością. W praktyce bywają to bardzo różne sytuacje. 

Jeśli przedsiębiorca widzi, że zaczyna mieć problemy z cashflow, że kontrahenci nie płacą i zaczyna brakować środków na realizację własnych zobowiązań, że coraz trudniej z wypłatą wynagrodzeń – nie ma na co czekać. Czym szybciej firma zmierzy się z tym problemem, tym większe będą szanse na sukces. Podobnymi przesłankami powinni oczywiście kierować się również prawnicy obsługujący klientów, którzy mierzą się z trudnościami zagrażającymi dalszemu funkcjonowaniu firmy. Każdy prawnik mający na względzie dobro klienta, powinien pamiętać, że czasem współpraca z doradcą restrukturyzacyjnym może szybko poprawić sytuację klienta. Gdzie prawnik nie sięga, tam doradcę pośle – moim zdaniem warto kierować się taką maksymą. 

W przypadku, gdy to właśnie prawnik rekomenduje swojemu klientowi skorzystanie z Pana usług, jak wygląda Wasza współpraca? 

Do każdej takiej współpracy podchodzimy bardzo indywidualnie. My – jako kancelaria Kwiatkowski & Wspólnicy zawsze jesteśmy otwarci na dialog i działamy tak, aby obie strony były usatysfakcjonowane. Merytorycznie zakres i przebieg takiej współpracy, którą określamy również jako outsourcing restrukturyzacji, zależy od okoliczności danej sprawy.  Doradca restrukturyzacyjny powinien być „głównym dowodzącym” i osobą odpowiedzialną za sukces postępowania. Nawet jeśli prawnik nie chce opuszczać swojego klienta i przekazać sprawy w 100% do doradcy, chce być aktywny i obecny, może liczyć na pełne wsparcie doradcy restrukturyzacyjnego – może korzystać z jego wiedzy, umiejętności, a często także znajomości, co jest w restrukturyzacji bardzo ważne. Tak to wygląda w mojej kancelarii. Gramy do jednej bramki i mamy wspólny cel. Pełne partnerstwo.

Jak według Pana wygląda obecna sytuacja na rynku, jeżeli chodzi o upadłości i restrukturyzacje? Zgodnie z prognozami KUKE nastąpi wzrost ich liczby o 10-15%. 

Nie chciałbym wyjść na pesymistę, ale prognozy KUKE w obecnej rzeczywistości uważam za nieaktualne. Moim zdaniem wzrost upadłości i restrukturyzacji może być jeszcze wyższy – prognozy, o których mówimy, opublikowano jeszcze przed początkiem rosyjskiej agresji na Ukrainę. To przede wszystkim ogromny ludzki dramat, ale równocześnie poważne trudności biznesowe dla wielu firm i korporacji. Wojna zmieni w biznesie bardzo dużo. Już dziś widzimy przedsiębiorstwa, które w panice, skądinąd uzasadnionej, wynoszą się z Rosji. Inne, mające siedzibę w Ukrainie, będą cierpiały z powodu utrudnień w łańcuchu dostaw. Do tego wszystkiego dochodzi fakt, że nie wszystkie branże stanęły już na nogi po pandemii. Szaleje inflacja (nie tylko w Polsce), ceny surowców szybują w górę i zdaje się, że tego pędu, póki co nie zatrzymamy. 

Wzrost o 15% rozpatrywałbym jako minimum, a nie maksimum – niestety. Mam jednak nadzieję, że spotkamy się na koniec 2022 r. i powie mi Pan „Panie Darku, ale te Pana prognozy, to jednak były mocno przesadzone”.

Oby tak się stało. Informowali Państwo, że w jednym z postępowań, w którym Państwo doradzali, zredukowano zobowiązania aż o 850 tysięcy złotych. Jak to możliwe?

Faktycznie, mamy na swoim koncie taką sprawę – i kilkadziesiąt bardzo podobnych. Mamy tez takie sprawy w których udało nam się zredukować zadłużenie o 70% należności głównej plus odsetki i koszty poboczne. Mamy też sprawę w której udało nam się zredukować ponad 15 milionów zadłużenia (należności głównej) plus odsetki i koszty poboczne, więc to postępowania o którym Pan mówi akurat nie jest największą redukcją jaka nam się udała, ale oczywiście każdy klient niezależnie od wielkości jest dla nas ważny i dlatego z każdego takiego sukcesu cieszymy się równie mocno. Kluczem do sukcesu, oprócz szybkiej reakcji, jest również dobra strategia. W restrukturyzacji jest ona nie do przecenienia – to szachy, które trzeba rozegrać z wierzycielami. Trzeba zastanowić się nie tylko, co należy zrobić, ale również jakie długofalowe skutki to przyniesie. Strategicznie należy podejść również do kontaktu z wierzycielami zadłużonego przedsiębiorstwa i uwzględnić także ich sytuację, podszkolić się w negocjacjach. W przywołanej sprawie, mimo że wobec naszych klientów toczyły się już egzekucje, a rachunki bankowe były zablokowane, udało nam się doprowadzić do zawarcia dwóch bardzo korzystnych układów w ramach przyspieszonych postępowań układowych. Niespotykane były wyniki głosowania za układem, bo za głosowało 98% wierzycieli. To duży sukces. Najważniejsza nie jest jednak moja satysfakcja z porządnie wykonanej pracy, a fakt, że przedsiębiorstwo udało się uratować. Wszystko to dzięki doświadczeniu i przemyślanym działaniom. Tylko tyle i aż tyle. 

W trudnych gospodarczo czasach, właściwie od wybuchu pandemii, rozwijają się inwestycje w tzw. distressed assets. Jako jedną z możliwości inwestycji w takie aktywa wymienia się tzw. pre-pack. Na czym polega to rozwiązanie? Patrząc od strony transakcyjnej i doradców prawnych nabywcy takiego distressed assets, czy jest to bezpieczna formuła?

To prawda, na rynek trafia coraz więcej aktywów wystawionych po bardzo okazyjnych cenach. W mojej kancelarii również obserwujemy wzrost zainteresowania tego typu inwestycjami. Oczywiście każdy przypadek trzeba rozpatrywać indywidualnie, ale co do zasady pre-pack – czyli forma inwestycji w zagrożone aktywa – niesie ze sobą wiele korzyści. Dotyczą one przede wszystkim inwestora, ale także dłużnika i jego wierzycieli, którzy na skutek pre-packu mogą szybkiej uzyskać zaspokojenie. Cała procedura jest szybka, koszty są niższe niż w przypadku standardowego postępowania, a przedsiębiorstwo zyskuje szansę kontynuacji działalności i utrzymania miejsc pracy. To naprawdę godna uwagi, nowoczesna możliwość prawna, stosunkowo wygodna dla wszystkich zaangażowanych stron. Oczywiście jako prawnik muszę dodać, że wszystko zależy od konkretnych okoliczności sprawy i każdy inwestor, który zwraca się z podobnym zapytaniem do mojej kancelarii, uzyskuje kompleksową analizę. Równocześnie jednak wszystkie podmioty zainteresowane pre-packiem mogę śmiało zachęcić do przyjrzenia się bliżej temu rozwiązaniu.

Kontynuuje Pan rodzinną tradycję. Pana tata też jest rzecznikiem patentowym. Nie miał Pan wyjścia?

Gdy byłem mały, to były lata 90, praca mojego taty kojarzyła mi się bardzo dobrze. Z wizyt u klientów przynosił torby pełne cukierków. Bardzo mnie to cieszyło. Oczywiście, dużo pracował, ale był obok, w pokoju przeznaczonym na gabinet. Natomiast mi na początku podobało się nie tyle bycie rzecznikiem patentowym, co prowadzenie własnego biznesu. Rozwijałem u siebie taką mentalność przedsiębiorcy. Wielu prawników już w trakcie studiów myśli przede wszystkim o trafieniu do dobrej kancelarii. Mi zależało na rozwijaniu rodzinnego biznesu. 

To jest w ogóle bardzo ważne, żeby czuć coś takiego. Jeśli ktoś nie ma mentalności przedsiębiorcy, to bardzo trudno będzie mu prowadzić własną kancelarię. Może odczuwać głównie frustrację, że tyle lat się uczył, a nie ma klientów albo ma ich bardzo mało. 

Ta mentalność przedsiębiorcy jest nawet ważniejsze niż wiedza merytoryczna? 

Tak, ponieważ mając dostęp do klientów, którzy chcą nam płacić, możemy zatrudnić specjalistów. Doszedłem nawet do wniosku, że wielu wykładowców robi młodym prawnikom krzywdę wykształcając w nich poczucie pewnej nobilitacji, bycia lepszym, bo będą wykonywać zawód zaufania publicznego. 

Ja wychodzę z założenia, że jako rzecznik patentowy w zasadzie niczym się nie różnię od hydraulika, który musi naprawić rurę, bo tak samo: muszę wzbudzić zaufanie, muszę dać się znaleźć i muszę rozwiązać określony problem Klienta. I jeśli tak do tego podejdziemy, obalimy ten mit wyjątkowości prawnika, to zmieni się nasze podejście.

Zauważymy że jesteśmy jednymi z wielu przedsiębiorców na rynku i musimy się jakoś wyróżniać. Oczywiście ja zanim doszedłem do pewnych dobrych rozwiązań w tym zakresie, popełniłem też kilka błędów marketingowych, ale zawsze przyświecało mi takie nastawienie – nie jesteśmy wyjątkowi, świadczymy usługi i musimy docierać do klientów.

A jakie błędy marketingowe Pan popełnił?

Na przykład traciłem czas na organizację networkingową. Byłem w jednej. Podczas spotkania prezentowałem się na przykład 30 osobom, które nie były raczej zainteresowane moimi usługami. Można było liczyć jedynie na to, że będą mnie gdzieś polecać. To jest mało efektywna forma pozyskiwania Klientów choć początkującym może się przydać. Promocji offline nie da się skalować i przy pewnym poziomie rozwoju firmy ona już się najzwyczajniej nie opłaca. Na spotkania przeznaczamy jeden dzień w tygodniu, a efekty są jako takie. 

Polecenia się oczywiście regularnie zdarzają, ale to nie jest coś, nad czym mamy kontrolę. Zresztą, symboliczna jest sytuacja, że wracając z mojego ostatniego spotkania w organizacji networkingowej, telefonicznie pozyskałem klienta z bloga za wartość ⅓ tego, co przez półtora roku ze zleceń otrzymanych dzięki tym spotkaniom networkingowym. 

Jak to?  Twierdzi Pan, że spotkania offline nie mają sensu? Przecież wielu prawników mówi, że trzeba się spotykać, że to sektor usług profesjonalnych, gdzie ważne są relacje. 

W moim przypadku spotkania jeden na jeden nie do końca mają sens. Natomiast relacja rzeczywiście musi być. Ludzie się do mnie odzywają dlatego, że mnie lubią, odpowiada im mówj przekaz, tyle, że ja ich nie znam. 

Rozumiem, że zmierza Pan do tego, że za pośrednictwem bloga czy nagrania na YouTube daję się Pan poznać, u niektórych wzbudza sympatię i w ten sposób nawiązuje relacje? 

Tak to działa, choć wymaga to bardzo dużo czasu na stworzenie dobrych jakościowo treści. Uważam jednak, że warto. Weźmy jako przykład wystąpienie na konferncjach offline. Mówimy do 50 osób. Z tego może połowa jest zainteresowana naszymi usługami, a jeszcze z tej połowy nie wszyscy i tak nas słuchają. Moje filmy na YouTube ogląda po 100-300, czasami 500 osób, ale to są ludzie, którzy są zainteresowani tematem i albo się do mnie od razu odezwą, albo znajdą odpowiedź na swoje pytanie, zapamiętają to i być może wrócą w przyszłości. Co najważniejsze te filmy wiszą tam przez lata. Dziś raczej odmawiam występowania na konferencjach. Wolę ten czas zainwestować w aktywność online, którą lubię. Przy małej skali, gdy ktoś zaczyna biznes, to może konferencje i takie spotkania networkingowe mają sens, ale przy działalności na większą skalę już nie. 

A wracając do błędów marketingowych. Przyzna się Pan jeszcze do jakiegoś? 

Staranie się o ładną i wyjątkowo dopracowaną stronę internetową kancelarii. Kiedyś myślałem, że taka strona decyduje o sukcesie. Dziś uważam, że choć bezwzględnie powinniśmy ją mieć, to jednak wystarczy zwykła wizytówka.

Stop. Musimy się tu zatrzymać.. To już druga herezja marketingowa, którą od Pana słyszę. Wiele kancelarii przykłada wielką wagę do strony internetowej. Agencje marketingowe podkreślają, że to ważne. W Rzeczpospolitej jest nawet ranking najlepszych stron internetowych kancelarii. A Pan mówi, że to wszystko bez sensu? 

No bo jest bez sensu. Szukałem kiedyś informacji na temat kancelarii, która wysłała pismo ostrzegawcze do mojego klienta. Znalazłem jej stronę. Było widać, że dużo kosztowała. Miała skaczące elementy, ruchome obrazy itp. Chciałem sprawdzić zespół kancelarii. Dojście do tego wymagało ode mnie czterech kliknięć. Czytałem, że jeśli ludzie muszą coś kliknąć, to 90% tego nie zrobi. Więc jak trzeba kliknąć aż 4 razy, to pewnie nikt nie wchodził tam w zakładkę zespół. 

Uważam, że strona internetowa powinna prawnika jedynie uwiarygadniać, pokazywać, że on żyje, istnieje. To, czy tam będą filmy, gify i inne urozmaicenia ma niewielkie znaczenie. Strona ma po prostu nie odrzucać, musi sprawiać miłe wrażenie i tyle. Strona nie przynosi wielu klientów. Może kiedyś, jakieś 10 lat temu, to miało jeszcze znaczenie, ale nie dziś, kiedy każdy może mieć dobrze wyglądającą stronę. To żadna przewaga konkurencyjna.

Strona Państwa kancelarii nie jest w takim razie ładna? 

Uważam, że jest prosta, czytelna i łatwa w nawigacji. Jej główną zaletą miała być praktyczność. Trzeba sobie przypomnieć, dlaczego ludzie trafiają na naszą stronę – dlatego, że mają problem, chcą szybko dotrzeć do informacji, do danych kontaktowych i trzeba im to maksymalnie ułatwić. Jesli chca nas trochę poznać, to trzeba im też dać tę możliwość, stąd dobre zdjęcia i kilka informacji o sobie. 

Ja uznałem, że moją przewagą jest to, jak prezentuję się przed kamerą, dlatego w wielu zakładkach jest dedykowany film. Na naszej stronie nie ma nic szczególnego, ale łatwo na jej podstawie wyrobić sobie o nas zdanie i się z nami skontaktować. 

Stawia Pan przede wszystkim na marketing treści. A gdzie według Pana te treści najlepiej się sprzedają? Jakie media społecznościowe są dla Pana najbardziej efektywne? 

Mnie platformy społecznościowe nieco irytują. Są zaprojektowane tak, żebyśmy tracili na nie czas. Jak coś opublikuję, to potem przez cały dzień mi przychodzą powiadomienia o reakcjach. Trzeba zwrócić uwagę na to, że ludzie mają różne preferencje. Jedni wolą szybkie treści w mediach społecznościowych, inni lubią długie artykuły, a jeszcze inni, jak ja, wolą posłuchac podcastu czy nagrania na YouTube, Dla mnie media społecznościowe są jedynie dodatkiem, wrzucam tam linki do mojego bloga czy kanału na YouTube. 

Pana nagrania na YouTube, jak Pan sam wspomniał mają zazwyczaj po kilkaset wyświetleń, ale te poświęcone Ekipie czyli o sporze o nazwę lodów czy logo Pani o pseudonimie Wersow mają kilkanaście tysięcy. To ilu fanów Ekipy zostało Pana klientami? 

Chyba nikt. Ale nie każdy wypuszczany przeze mnie materiał ma na celu bezpośrednią sprzedaż. Czasami chodzi po prostu o budowanie wizerunku eksperta, dawanie okazji do poznania mnie i przekazania czym się zajmuję. Filmy poświęcone Ekipie to były komentarze do ciekawej sprawy. Wielu klientów zapamiętało mnie po tym filmie. Było w tym jednak także troche przypadku, bo większość ludzi zobaczyło ten film dzięki algorytmowi YouTube. Trafiliśmy z długością filmu, miniaturą, tytułem i YouTube sam to promował. 

Natomiast jeżeli chodzi o to, co naprawdę zadziałało, to miałem wywiad dla kanału  Przygody Przedsiębiorców. Trzy odcinki, do których się przygotowywałem, by opowiadać o ciekawych przypadkach. Po tym nagraniu odezwało się do mnie wiele osób. Po prostu tam był mój target. To pokazuje również, że nie jest ważna ilość wyświetleń, ale ich jakość. W porównaniu do filmu o Ekipie, te filmy nie miały dużo wyświetleń. 

FRAGMENT WYWIADU DLA KANAŁU PRZYGODY PRZEDSIĘBIORCÓW

Patrząc na zakładkę klienci na Państwa stronie, są tam zarówno osoby fizyczne, jak np. twórca podcastu Zen Jaskiniowca, jak i duże firmy jak Polski Cukier. To duży rozstrzał. Taki miks klientów wynika z obszaru prawa, jakim się Państwo zajmują? Charakter usług na to pozwala? 

Doradzamy każdemu, kto potrzebuje pomocy w zakresie nazwy firmy – firmy, czyli niezależnie czy małej, średniej czy dużej. Chciałem pokazywać, że naszymi klientami są zarówno jednoosobowe działalności, jak i duże podmioty. Gdybym pokazywał tylko tych największych klientów, to mógłbym przestraszyć tych małych, doprowadzić do przekonania, że nie jesteśmy kancelarią dla nich. Dlatego też mamy na stronie fantastyczne videoreferencje od Marka Jankowskiego znanego ze swojej działalności pod szyldem Mała wielka firma, czy od radcy prawnego Tomasza Palaka. Chcemy mieć wśród klientów i duży biznes i małe oraz średnie firmy. 

Podsumowując działania marketingowe, o których mówiliśmy – najważniejsze, żeby potencjalny klient nas polubił? 

Ważniejsze jest, żeby w ogóle na nas trafił. Kluczem jest to, by tworzyć materiały, które odpowiadają na często zadawane pytania. Ja kiedyś pisałem na tematy, które są popularne w danym momencie np. o Ice Bucket Challenge, bo ktoś zarejestrował taki znak towarowy. Poświęciłem na ten artykuł kilka godzin. A kto dziś tego szuka? Nikt! Trzeba tworzyć zatem tzw. evergreen content, który będzie aktualny nawet za 5 lat. Poza tym trzeba się nauczyć pisać, mówić płynnie, i wiedzieć o czym się mówi. Dzięki temu ludzie zaczną na nasze treści trafiać i jakaś część z nich postanowi skorzystać z naszych usług. Wbrew pozorom to bardzo prosta strategia, ale wymagająca ogromnego nakładu czasu.

Legaltech i cyfrowa transformacja branży prawniczej – w ciągu ostatniego roku mówiło się o tym zdecydowanie częściej, niż w latach poprzednich. Gdzie faktycznie w procesie tej transformacji jesteśmy? Co w kontekście legaltech’u zmieniło ostatnie 12 miesięcy? Między innymi o tym Damian Gadomski rozmawia z Patrykiem Ciurakiem, asystentem w Katedrze Informatyki Prawniczej na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Gdańskiego, Tomaszem Prusem, executive manager, best delivery advisor kancelarii Clifford Chance oraz z dr Szymonem Łajszczakiem, twórcą aplikacji Vigilex.

Jak Pan ocenia obecny stan rynku inwestycji fotowoltaicznych Polsce? Nadal będzie się rozwijał?

Sektor fotowoltaiki przeżywa obecnie w Polsce bardzo dynamiczny rozwój, który lubię określać jako „gorączkę złota”. W moim przekonaniu ten rozwój będzie nadal kontynuowany. Zdecydowanie jest to branża atrakcyjna dla prawników i kancelarii specjalizujących się w energetyce oraz transakcjach.

Obecny rozwój sektora najlepiej obrazuje prześledzenie wzrostu mocy zainstalowanej w fotowoltaice. Na koniec 2020 roku, moc zainstalowana osiągnęła ponad 3,9 GW podczas, gdy na koniec 2019 roku, moc zainstalowana znajdowała się na poziomie blisko 2,5 GW. Oznacza to wzrost o ponad 200%. Wedle danych podanych przez Agencję Rynku Energii w kwietniu 2021 roku, całkowita moc zainstalowana wszystkich instalacji wytwórczych (tj. elektrownie konwencjonalne, ale też elektrownie wiatrowe i fotowoltaiczne) wynosi około 52 GW, a fotowoltaika osiągnęła do tego czasu moc zainstalowaną 4,2 GW.

Powyższe liczby obrazują dotychczasowy wzrost rynku fotowoltaiki w Polsce. Oceniając perspektywy jego dalszego wzrostu należy wziąć pod uwagę globalne trendy oraz politykę energetyczną polskiego państwa. Zgodnie z planami polskiego rządu, moc zainstalowana instalacji fotowoltaicznych ma osiągnąć poziom od 5 do 7 GW w 2030 roku oraz od 10 do 16 GW w 2040 roku. Niezależnie od planów polskiego rządu pojawiają się analizy, które prognozują wzrost mocy zainstalowanej w fotowoltaice do 10 GW już w 2023 roku. Niezależnie od faktycznego tempa jakie przybierze rozwój fotowoltaiki w Polsce, będzie on napędzany przez politykę klimatyczną Unii Europejskiej, która w okresie pandemii COVID-19 postawiła na transformację energetyczną jako popandemiczny motor napędowy gospodarki. Wiązać się to będzie z ogromnymi środkami finansowymi, które mają być kierowane do państw członkowskich w celu wspierania rozwoju odnawialnych źródeł energii, w tym fotowoltaiki.

Dynamiczny wzrost sektora fotowoltaiki od początku stanowi okazję dla prawników specjalizujących się w prawie energetycznym, ale nie tylko. Zainteresowanie polskim rynkiem przez nowych inwestorów rośnie co będzie dalej sprzyjać kancelariom specjalizującym się w transakcjach nabycia, sprzedaży czy finansowania.

Jak ocenia Pan aktualne przepisy i środowisko regulacyjne dla projektów fotowoltaicznych w Polsce?

Uważam, że otoczenie regulacyjne jest dość atrakcyjne dla rozwoju projektów instalacji fotowoltaicznych. Istnieją oczywiście pewne przeszkody, które napotyka każdy podmiot zajmujący się przygotowaniem projektów do budowy. Nie są to jednak problemy, które uniemożliwiłyby rozwój projektów.

Na szczęście część tych przeszkód została już zauważona i ma zostać usunięta przez ustawodawcę. Mam na myśli między innymi obowiązek uzyskiwania koncesji na wytwarzanie energii elektrycznej dla instalacji fotowoltaicznych o mocy do 1 MW. Obowiązek ten, wynikający z ustawy – Prawo energetyczne, został skrojony pod elektrownie konwencjonalne o znacząco wyższej mocy. Jednocześnie za dotychczasowy wzrost mocy instalacji fotowoltaicznych odpowiadają w sporej części instalacje o mocy do 1 MW. Biorąc pod uwagę znacząco mniejszy poziom skomplikowania takich projektów, postulatem branży było złagodzenie wymogów dla instalacji o mocy do 1 MW.

To, co nastręcza najwięcej formalnych problemów to przede wszystkim ilość dokumentów, które należy przedłożyć do wniosku koncesyjnego oraz praktyczny czas rozpatrywania tych wniosków przez Urząd Regulacji Energetyki. Oba te czynniki, powiązane ze sobą, powodują, że każdy inwestor musi rezerwować nieproporcjonalnie dużo czasu na formalności związane z uzyskaniem koncesji. Bez koncesji nie jest możliwe rozpoczęcie sprzedaży energii elektrycznej, co z oczywistych względów jest pierwszym celem inwestora, który chce go zrealizować jak najszybciej.

Dobrą nowiną jest, że wkrótce powinny zostać uchwalone przepisy zastępujące obowiązek uzyskania koncesji dla projektów o mocy do 1 MW znacznie uproszczoną i krótszą procedurą. Pomoże to inwestorom skrócić czas od rozpoczęcia budowy do uruchomienia elektrowni i pierwszej sprzedaży energii elektrycznej.

Przed dołączeniem do Sun Investment Group pracował Pan w dużych kancelariach prawnych. Co trzeba zmienić, by z prawnika kancelaryjnego stać się dobrym prawnikiem in-house?

Myślę, że nie ma jednolitej recepty na transformację z prawnika kancelaryjnego w prawnika wewnętrznego. Wszystko zależy od kultury organizacyjnej firmy, do której dołącza prawnik oraz sposobu w jaki ta firma określa rolę prawnika wewnętrznego.

Rola prawnika wewnętrznego może być ograniczona do roli „wewnętrznego” usługodawcy reagującego na potrzeby koleżanek lub kolegów z innych departamentów. Rola prawnika wewnętrznego może też zostać zakreślona znacznie szerzej. Wówczas prawnik nie tylko wspiera, a wręcz uczestniczy w kreowaniu działań firmy.

Ta druga charakterystyka jest moim zdaniem częstsza w firmach działających na rynkach regulowanych, takich jak energetyka. Oczywistym jest, że regulacje zakreślające ramy działania na danym rynku muszą być uwzględnione w strategii firmy. W takiej sytuacji prawnik wewnętrzny odgrywa niebagatelną rolę, ponieważ jego obowiązkiem jest nie tylko powiedzieć, że pewne działania są niemożliwe ze względu na obowiązujące przepisy. W takiej sytuacji jego rolą jest przede wszystkim doradzić jak przeprowadzić te działania w kontekście obowiązujących regulacji. Od prawnika wymaga to nie tylko doskonałego poruszania się w gąszczu przepisów, ale też zrozumienia procesów rządzących firmą.

Wynika to zapewne z moich własnych doświadczeń, więc nie oznacza to, że jest to jedyna właściwa recepta. Niemniej uważam, że dobrą ścieżką przed zajęciem stanowiska prawnika wewnętrznego jest praca w kancelarii prawnej, szczególnie na wczesnym etapie kariery zawodowej. Praca w kancelarii to etap, gdy nabywa się twardą wiedzę na temat przepisów i ich funkcjonowania w praktyce. Obsługując wielu różnych klientów rośnie świadomość ich wymagań, a wiedza zdobyta przy wielu różnych projektach pozwala prawnikowi rozwinąć wyobraźnię. Ta wyobraźnia pomaga potem lepiej realizować się w roli prawnika wewnętrznego. Jeśli przepracowałem w kancelarii wiele różnych scenariuszy, zdecydowanie łatwiej będzie mi zidentyfikować ryzyka czyhające na moją firmę, gdyż poznałem te ryzyka wcześniej w praktyce.

Uniwersalną prawdą jest fakt, że przechodząc na stanowisko prawnika wewnętrznego należy zachować otwartą głowę. Od pierwszego dnia w nowej firmie, prawnik współpracuje blisko z finansistami czy inżynierami. Nie tylko musi zrozumieć ich punkt widzenia, ale też dostosować swój styl komunikacji do osób, które nie skończyły studiów prawniczych. Wspominam o tym nieprzypadkowo, bo prawnicy słyną wśród innych profesji z prowadzenia długich analiz podczas, gdy proste pytania wymagają prostych odpowiedzi. Niezależnie od tego jak błyskotliwa była analiza, która nas doprowadziła do odpowiednich wniosków, nasi koledzy chcą usłyszeć przystępnie sformułowane rozwiązanie problemu. Obowiązkiem prawnika jest zadbać, aby to rozwiązanie było poprawne od strony prawnej.

A w jaki sposób dokonują Państwo wyboru zewnętrznych doradców prawnych? Co najbardziej ceni Pan we współpracy z kancelariami?

Wybór kancelarii zewnętrznej podyktowany jest w pierwszej kolejności doświadczeniem prawników, którzy w niej pracują. Rolę może też odgrywać kwestia wynagrodzenia. Podejmując decyzję o zaangażowaniu kancelarii zewnętrznej nie możemy abstrahować od kosztów. Jednak zawsze najważniejsza będzie jakość usług prawnych.

We współpracy z kancelariami cenię znajomość branży oraz szybkość działania. Współpraca z kancelarią, która może pochwalić się znaczącym doświadczeniem w prowadzeniu transakcji w sektorze energetyki zdecydowanie sprzyja szybkości oraz efektywności współpracy. Na rynku tak dynamicznym jak obecnie sektor fotowoltaiki jest to kluczowa charakterystyka dla kancelarii, która chce odnieść sukces.

Co najbardziej, z Pana perspektywy, utrudnia prace prawnikom firmowym z kancelariami?

Biorąc pod uwagę, że skrupulatnie dobieramy naszych doradców prawnych, do tej pory nie doświadczyłem znaczących utrudnień we współpracy z kancelariami. Mam nadzieję, że tak pozostanie, a prawnikom, którzy z nami współpracują mogę wystawić wyłącznie dobre rekomendacje.

Maciej Kalinowski z Sun Investment Group jest związany od niemal trzech lat. Wcześniej pracował jako prawnik wewnętrzny w PGNiG. Przedtem związany był również z kancelariami Clifford Chance i CMS.