„Nie ma w Polsce drugiej takiej kancelarii jak nasza”. Paweł Zdort i Paweł Rymarz o wyjściu z sieci Weil, budowaniu polskiej kancelarii transakcyjnej i sytuacji na rynku prawniczym

Magazyn Legal Business Polska 07/22

Paweł Rymarz i Paweł Zdort należą do grona czołowych prawników transakcyjnych w Polsce. Uczestniczyli w wielu znaczących fuzjach i przejęciach na naszym rynku. Przez ponad 20 lat doradzali klientom pod marką wywodzącej się ze Stanów Zjednoczonych międzynarodowej kancelarii Weil Gotshal & Manges. Z końcem 2019 roku ta firma prawnicza opuściła polski rynek, a Paweł Rymarz i Paweł Zdort wraz z pozostałymi partnerami dotychczasowego warszawskiego biura Weil stanęli przed wyborem, jak dalej rozwijać swoją działalność prawniczą. Dlaczego postawili na markę Rymarz Zdort i nie weszli w mariaż z inną międzynarodową kancelarią? Jak tę decyzję oceniają z perspektywy ponad dwóch lat funkcjonowania własnej kancelarii? I co ta historia mówi o polskim rynku prawniczym? O tym między innymi w tej rozmowie. Poza tym ten wywiad to także swego rodzaju opowieść jednych z najbardziej doświadczonych prawników w branży, o tym, jak kształtował się polski rynek prawniczy, jak wygląda obecnie i z jakimi wyzwaniami się mierzy.

Paweł Zdort, Paweł Rymarz /fot. Tomasz Paweł Puchalski

Dwa lata temu brand Weil Gotshal & Manges zniknął z polskiego rynku. Kilka miesięcy temu natomiast nowa międzynarodowa firma prawnicza pojawiła się w Polsce – Osborne Clarke. Jak Panowie oceniają rynek międzynarodowych kancelarii w naszym kraju? Bazujących na tych ostatnich ruchach pojawiają się opinie, że dla amerykańskich kancelarii, jak Weil, nie ma tu już satysfakcjonujących finansowo projektów, ale dla brytyjskich firm, jak Osborne Clarke, to jest nadal atrakcyjny rynek.

Paweł Rymarz: Nie można przykładać do wszystkich jednej miary. Międzynarodowe kancelarie prawne są różne i przyjmują różne strategie oraz modele. My, rozstając się z Weil, przez pewien czas czuliśmy, że chcemy przeżyć przy tym jak najmniejszą zmianę, chcieliśmy zachęcić więc jakąś firmę, żeby na bazie naszego biura, czyli w zasadzie bezkosztowo, rozpoczęła działalność w Polsce. Przy czym chcieliśmy, żeby to była kancelaria z pierwszej międzynarodowej ligi. Odbyliśmy z tymi najlepszymi kancelariami dużo spotkań. To, co usłyszeliśmy, można prosto streścić: jesteśmy zainteresowani każdym rynkiem, gdzie można uzyskać co najmniej milion dolarów przychodu na prawnika rocznie. Zatem efekt tych rozmów był jasny – to nie jest i jeszcze długo nie będzie Polska.

I dokładnie z takiego powodu z naszego kraju wycofał się Weil. Usłyszeliśmy: jesteście świetnymi partnerami, prowadzicie dochodowe biuro, ale my w Nowym Jorku bijemy się z firmami, które mają 4 mln dolarów rocznego zysku na partnera i my też musimy tyle mieć, żeby być konkurencyjni. Podobnie w kwestii zatrudniania młodych prawników, dla których ten parametr jest istotny, a w USA cały czas trwa walka o 3-5% absolwentów z kilku najlepszych uczelni.

W tym kontekście wejście Osborne Clarke do Polski, o tyle nie może być porównywalne z wyjściem Weil Gotshal & Manges, gdyż poziom zysków osiąganych przez te dwie kancelarie oraz rodzaj zleceń, o które rywalizują, są diametralnie różne.

Paweł Zdort: Istnieją dwa zasadnicze trendy wśród międzynarodowych firm prawniczych. Pierwsze z nich to kancelarie, które chcą być prawdziwie globalne i mają swoje biura w dziesiątkach krajów na całym świecie. Do tej grupy należą firmy obecne w Polsce, takie jak Dentons, Baker McKenzie czy DLA Piper. Druga z nich to najbardziej renomowane i zyskowne firmy prawnicze na świecie, takie jak Kirkland & Ellis, Davis Polk, Simpson & Thacher, czy też Weil, które są obecne jedynie na głównych rynkach finansowych świata, i z których w zasadzie żadna nie ma obecnie swojego biura w Polsce.

Firmy prawdziwie globalne są w stanie zaakceptować istotne regionalne różnice w rentowności, w zamian za możliwość obsługi swoich klientów w zasadzie na całym świecie. W tym celu muszą jednak dostosować swoją wewnętrzną strukturę, aby odzwierciedlała te różnice. Struktury te zazwyczaj są podobne do tych, które stworzyły międzynarodowe firmy audytorskie. Są one w pewnych aspektach regionalne (lub nawet lokalne), na przykład w zakresie podziału zysku między partnerów, ale w innych są globalne, takich jak marka, wizerunek, marketing czy baza klientów.

I tutaj można zadać pytanie, dlaczego w takim razie Weil w ogóle znalazł się w Polsce, w regionie, w którym nie można realizować zysków na poziomie porównywalnym z największymi centrami finansowymi świata. Otóż zdecydował o tym czysty przypadek. Jak duży, niech świadczy fakt, że biura Weil w Warszawie, Pradze i Budapeszcie były pierwszymi biurami Weil otwartymi poza Stanami Zjednoczonymi, dopiero potem zostały otwarte biura w Londynie, Paryżu czy Frankfurcie.

Paweł Rymarz: A ten „przypadek” to był właściwie Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębiorczości powołany przez Rząd Stanów Zjednoczonych. Przy jego utworzeniu doradzała właśnie kancelaria Weil. Potem, kiedy Fundusz rozpoczynał działalność, jego zarządzający zwrócili się do kancelarii, żeby kogoś do Polski wysłała, by dopilnował prawnych kwestii inwestowania. I tak do Warszawy trafił Bill Sievers, wybitny prawnik, który szybko rozszerzył działalność kancelarii, zdobywając wielu innych klientów, poza Polsko-Amerykańskim Funduszem. Podobne fundusze zostały utworzone w Budapeszcie oraz Pradze i tam także trafili prawnicy Weil, ale te biura nie rozwinęły się tak mocno, jak u nas.

Zaczęliśmy od próby oceny rynku międzynarodowych kancelarii w Polsce, ale już dotknęliśmy i historii warszawskiego biura Weil – wrócimy do tego. A pozostając jeszcze przy ocenie całej branży, uważają Panowie, że będą kolejne wyjścia międzynarodowych kancelarii z Polski?

Paweł Rymarz: Niekoniecznie to muszą być wyjścia. Duże i silne firmy mogą pozostać, ale w ograniczonej formie. Dostrzegam od pewnego czasu marginalizację polskich biur dobrych, międzynarodowych kancelarii. To przybiera różne formy. Na przykład ostatnio mieliśmy dużą transakcję, po drugiej stronie była jedna z dużych brytyjskich kancelarii, obecna także na naszym rynku, transakcja była pod prawem polskim, ale w zasadzie wszystko robili prawnicy spoza Polski. Coraz częściej tak bywa, że polskie biura odgrywają faktycznie rolę podwykonawcy. Zatem nawet jeśli nie zostaną zamknięte, to chyba i tak nie są i nie będą traktowane jako niezależne źródło pozyskiwania poważnych zleceń.

Paweł Zdort: Są na naszym rynku kancelarie, które żyją w dużym stopniu z wysoko marżowego biznesu, który jest sprzedawany za granicą i „przesyłany” z sieci. Firmy te są w stanie oferować w Polsce niższe stawki niż w Nowym Jorku czy Londynie i pozyskiwać znaczące zlecenia także w naszym kraju, utrzymując jednocześnie, dzięki odpowiedniej strukturze przychodów, akceptowalny poziom rentowności polskich biur. I te biura z pewnością tutaj pozostaną tak długo, jak globalne strategie ich firm się nie zmienią.

Są też firmy międzynarodowe, które nie dostają tak dużej liczby zleceń z sieci i są zmuszone do samodzielnego pozyskiwania istotnej części swoich przychodów z rynku lokalnego. Jeżeli są w stanie działać na polskim rynku efektywnie i z sukcesem, pozostaną na nim. Jeżeli natomiast ich polscy partnerzy nie będą w stanie generować lokalnie zleceń o odpowiednim poziomie rentowności, to nie można wykluczyć, że takie firmy będą wycofywać się z Polski. Niemniej jednak, patrząc na to, jak rozłożyły się siły na polskim rynku prawniczym, nie sądzę, abyśmy mieli do czynienia z jakimiś drastycznymi ruchami, podobnymi do wyjścia Weil’a z Polski.

To może w takim razie koniec epoki silnych międzynarodowych kancelarii, a nadszedł w Polsce czas firm lokalnych?

Paweł Rymarz: Spójrzmy, jak to wygląda na bardziej rozwiniętych rynkach niż Polska, jak tam potoczyła się ta historia, na przykład w Niemczech, Francji czy we Włoszech. Tam jakościowym liderami są kancelarie lokalne, nie międzynarodowe. Czy Polska jest już na tym etapie? Chyba jeszcze nie. Patrząc na przykład na praktykę transakcyjną, to oprócz nas nie ma żadnej innej pierwszoligowej, niezależnej polskiej kancelarii, a powinna już być.

Z pewnością jednak kancelarie międzynarodowe straciły u nas na znaczeniu. To dlatego, że nie są już jedynymi gwarantującymi odpowiednią jakość i wiedzę merytoryczną. Przez te wszystkie lata polska branża prawnicza dorobiła się swojego know-how. Początkowo musieliśmy się nawet podstawowych rzeczy uczyć od cudzoziemców, ale mamy to już za sobą. Poza tym większość transakcji jest teraz pod prawem polskim. Dodatkowo wszystkie zagraniczne firmy w Polsce, jeśli chodzi o ich skład osobowy, są i tak polskie.

Paweł Zdort: Gdy po przemianach ustrojowych rozwijał się polski transakcyjny rynek prawniczy, to pierwsze duże polskie kancelarie nastawiały się na obsługę klientów zagranicznych, często akceptując swoją rolę jako podwykonawców zajmujących się jedynie aspektami prawa lokalnego. Jednocześnie, generowane przez nich w ten sposób przychody były na tyle istotne jak na realia polskiego rynku, że nie miały dużej chęci (a na początku z pewnością także odpowiedniego know-how), aby skutecznie konkurować o obsługę największych transakcji. Jednocześnie, powstawał rynek kancelarii międzynarodowych, które przynosiły do Polski standardy krajów o najwyższej transakcyjnej kulturze prawnej, które były gotowe lepiej płacić, a co za tym idzie zatrudniać lepszych prawników i walczyć nie tylko międzynarodowym charakterem, ale też jakością.

Stworzyły się więc dwie zasadnicze grupy dużych kancelarii. Pierwszoligowe międzynarodowe firmy transakcyjne i polskie kancelarie skupiające się na pracy lokalnych doradców i bieżącej obsłudze prawnej.

W tym krajobrazie dosyć niespodziewanie pojawiła się nasza firma, która nie wpisuje się do żadnej z tych grup. Jesteśmy bowiem jedyną lokalną i niezależną kancelarią prawną, która skutecznie konkuruje o obsługę największych transakcji na tym rynku, z najbardziej renomowanymi kancelariami międzynarodowymi. Nie ma w Polsce drugiej takiej kancelarii jak nasza. Teraz, po dwóch latach naszej działalności, mówię o tym z pełnym przekonaniem i bez obaw. Podjęcie przez nas decyzji o wyborze tej drogi nie było jednak takie proste i oczywiste. Nie byliśmy pewni czy polski rynek, który przywykł do tego, że największe transakcje zlecane są firmom międzynarodowym, dojrzał do tego, aby zaakceptować nas w tej grupie. Obawialiśmy się, czy jesteśmy w stanie wygrać ze stereotypem.

I teraz, odpowiadając już wprost na zadane pytanie, po ponad dwóch latach funkcjonowania Rymarz Zdort możemy powiedzieć, że udało nam się go przezwyciężyć. Czy polski rynek jest w stanie zaakceptować obecność innych polskich kancelarii w pierwszej lidze transakcyjnej? Liczę na to, że tak. Choć z pewnością, nie odbędzie się to bez zespołu ludzi z wizją i konsekwencją dążenia do tego celu.

Po prostu to nie brand ma znaczenie tylko ludzie?

Paweł Rymarz: Jak w każdym tego typu biznesie związanym z sektorem usług profesjonalnych.

Paweł Zdort: Nie tylko sami ludzie, bo zdarza się, że odchodzą…, ale także (a może przede wszystkim) cała kultura pracy firmy, która gwarantuje świadczenie usług na najwyższym poziomie w sposób, którego oczekują najbardziej wymagający na rynku klienci. Nam, przez lata (na pewno w jakimś stopniu dzięki temu, że byliśmy częścią Weil) udało się zbudować organizację właśnie z takim odpowiednim DNA. I nie chodzi tutaj jedynie o samych prawników, ale także o nasz zespół asystencki, tłumaczy, proofreaderów, dział IT i marketing. Z tego jesteśmy naprawdę dumni.

Pytałem dotychczas o cały rynek, choć wątki kancelarii Weil i Rymarz Zdort mocno tu pobrzmiewały, teraz natomiast chciałbym się skupić już przede wszystkim na Panów doświadczeniach i firmie prawniczej. Jak rozumiem, z poprzednich wypowiedzi, w związku z decyzją Weil, nie od razu zapadła decyzja, żeby być kancelarią Rymarz Zdort, mocno rozważali Panowie przystąpienie do innych firm.

Paweł Rymarz: Na początku tak. Chcieliśmy sprowadzić do Polski kogoś z tej samej półki, co Weil, bo to była jedyna pierwszoligowa amerykańska kancelaria w Polsce, ale spotkaliśmy się z taką odpowiedzią, jak mówiliśmy wcześniej: milion dolarów na prawnika rocznie, inne rynki nas nie interesują. Później rozmawialiśmy z firmami, które może nie są pierwszoligowe, ale według nas były odpowiednie. Z jedną byliśmy dość blisko. Chodzi o firmę, która już jest obecna w Polsce. Mieliśmy się połączyć, ale finalnie nie udało się dogadać. Co ciekawe, naprawdę niewiele brakowało, żeby wszystko potoczyło się inaczej, nasz rozmówca z tamtej strony w sumie przegapił moment, gdzie mogliśmy się na to wszystko zgodzić, bo był czas, kiedy byliśmy na to gotowi. Natomiast potem, kiedy już oficjalnie odeszliśmy z sieci Weil i zobaczyliśmy, że sobie bardzo dobrze radzimy, nasza ochota na jakąkolwiek fuzję minęła.

Jak wyglądało rozstanie z Weil Gotshal & Manges?

Paweł Zdort: Od momentu, kiedy dowiedzieliśmy się, że Weil chce opuścić Polskę do chwili oficjalnego rozstania minęło ponad dwa lata. Byliśmy trzecim i ostatnim biurem, które Weil zamknął w tej części Europy. Już przy decyzji o zamknięciu pierwszego biura w Budapeszcie wiedzieliśmy, że najprawdopodobniej czeka nas ten sam los. Przez pewien czas jeszcze liczyliśmy, że może pójdziemy drogą Linklaters, która zamknęła wszystkie swoje operacje w Europie Środkowo-Wschodniej poza Polską, ale nadzieje te okazały się płonne. Mimo że przez cały czas byliśmy biurem rentownym, które „odsyłało” pieniądze do Nowego Jorku, decyzja Komitetu Zarządzającego Weila miała czysto strategiczny charakter i była ostateczna.

Paweł Rymarz: I to było bardzo fair rozstanie ze strony Weil. Dostaliśmy dużo czasu na przeorganizowanie się. Najpierw mieliśmy czas na porozumienie się z kimś, kto może chciałby przejąć biuro i zespół, a potem na samodzielny start.

A tak praktycznie, technicznie, jak wygląda takie rozstanie, po prostu wymienia się komputery i telefony?

Paweł Rymarz: Rzeczywiście tak wyglądało to finalne rozstanie. Odcięliśmy się od systemu i wymieniliśmy komputery – co ciekawe, okazało się, że nowe zestawy i systemy działają dwa razy szybciej. Wielkich transakcji ze Stanami Zjednoczonymi czy z Londynem nie mieliśmy tak dużo, żeby to sprawiało problemy przy wyjściu z sieci. Byliśmy firmą, która 80% spraw, jeżeli nawet nie więcej, generowała lokalnie. Wszyscy ludzie zostali z nami, nie było odejść, jakichś podziałów i zamieszania. Wewnętrzna organizacja warszawskiego biura Weil, stanowiącego obecnie kancelarię Rymarz Zdort okazała się bardzo spójna i sprawdziła się w momencie takiej transformacji, a co najważniejsze, jakość pracy się nie zmieniła. Była cały czas na najwyższym poziomie.

Paweł Zdort: Patrząc na ten proces od strony czysto formalnej, to wspólnie z Pawłem odkupiliśmy od Weila udziały w spółce będącej właścicielem polskiego biznesu. Co śmieszniejsze, z tego powodu nawet pojawiliśmy się w zestawieniu polskich transakcji M&A Mergermarket, pierwszy raz nie jako prawnicy, tylko jako strony transakcji. W konsekwencji, z punktu widzenia formalnego i organizacyjnego jesteśmy pełną kontynuacją działalności Weil w Polsce. Nic się nie zmieniło.

Mogłoby się wydawać, że to skomplikowany proces, a brzmi dość gładko. A co zmieniło się, jeśli chodzi o zarządzanie? Teraz, kiedy nie ma żadnego nadzoru zza oceanu, jest łatwiej?

Paweł Rymarz: Trudniej…

Paweł Zdort: …ale z pewnością z większą radością, satysfakcją i spełnieniem… We mnie osobiście zmieniła się przede wszystkim jedna rzecz. Wcześniej, mimo że z Pawłem byliśmy wspólnikami kancelarii w Nowym Jorku, a nie lokalnymi partnerami, to jednak do pewnego stopnia czułem się pracownikiem najemnym, co uświadomiłem sobie dopiero niedawno. Decydując się na niezależność, zostaliśmy przedsiębiorcami, którzy mogą samodzielnie decydować o strategii i rozwoju firmy. Warto przy tym zauważyć, że Weil nie utrudniał nam jakoś specjalnie życia, ale jednak kilka razy zdarzyło się, że nasze inicjatywy zostały zablokowane. Teraz mogą nas zablokować tylko (a może i aż) nasi wspólnicy. Oni jednak mają zasadniczo tę samą perspektywę rynku, na którym działamy, siedzą z nami przy jednym stole, możemy z nimi cały czas otwarcie rozmawiać i przekonywać.

Paweł Rymarz: Trzeba przyznać szczerze, że mieliśmy bardzo wygodnie będąc w Weil. Ja byłem najdłużej urzędującym managing partnerem w całej globalnej sieci. Mieliśmy gigantyczną swobodę, a jednocześnie byliśmy partnerami Weil’a i zarabialiśmy pieniądze ze wspólnej globalnej puli. Nie było tak zwanych lokalnych partnerów. Teraz jest trudniej, ale przynosi to więcej satysfakcji. Partnerów jest więcej. Zarządzamy firmą kolegialnie. Podejmowanie decyzji jest trudniejsze, ale przez to same decyzje mogą być lepsze.

A nie brakuje Panom zaplecza informatycznego, marketingowego czy szkoleniowego, które daje międzynarodowa sieć prawnicza?

Paweł Rymarz: Nie, niczego nam nie brakuje, nawet odczuwamy pewną ulgę. Marketing mamy najlepszy, jaki kiedykolwiek mieliśmy, mimo że za czasów Weil, w Londynie, za nasze pieniądze i na nasze potrzeby pracowało 20 osób. Szkolić ludzi też potrafimy samodzielnie. Sami dzięki temu też się ciągle rozwijamy. Nadal pracujemy z międzynarodowymi klientami, budujemy swój know-how. Czujemy, że cały czas gramy w tej najlepszej lidze także, jeżeli chodzi o te towarzyszące doradztwu prawnemu elementy.

Paweł Zdort: Dodatkowo, w dzisiejszych czasach, z uwagi na powszechną dostępność wiedzy i rozwiązań szereg rozwiązań można po prostu kupić na rynku. Możemy mieć to, co jest dostępne dla globalnych kancelarii w Nowym Jorku, Londynie, czy innym miejscu na świecie. Często nawet nie trzeba nikogo tam wysyłać, bo w zasadzie wszystko odbywa się już online.

Paweł Rymarz: W zasadzie w takich sprawach organizacyjnych i towarzyszących postawiliśmy sobie za warunek jedną rzecz, którą chcemy odziedziczyć po Weil – wysokość polisy ubezpieczeniowej. Chcieliśmy, by na pewno nie była mniejsza niż za czasów naszej obecności w międzynarodowej sieci. Co prawda raczej nie podaje się kwot ubezpieczenia, ale Weil raportował, że ma polisę nie mniejszą niż 100 mln dolarów. I my możemy powiedzieć to samo o naszej.

A co z legaltech? Duża organizacja daje chyba większą szansę i możliwość dostępu do takich narzędzi?

Paweł Rymarz; Weil nie był na tyle nowatorską organizacją, żeby odgrywało to znaczącą rolę. Takie firmy jednak nie eksperymentują, bo bardzo zwracają uwagę na jakość. Naszą ambicją jest, żeby w tym obszarze być w Polsce forpocztą. Mamy grupę partnerów, którzy zajmują się legaltech, śledzą informacje na ten temat i dbają, żebyśmy niczego nie przegapili. Wszystkie narzędzia legaltech możemy kupić. Ja wierzę w to, że w naszym zawodzie należy i można wiele unowocześnić. Natomiast z drugiej strony, przeczytałem ostatnio, że na liście zawodów, które znikną z powodu rozwoju sztucznej inteligencji, prawnicy są bardzo daleko. Niemniej na pewno przeszukiwanie baz danych, due diligence, wyszukiwanie precedensów, to już się zmienia i jeszcze się zmieni za sprawą legaltech w ciągu najbliższych lat. Będziemy chcieli korzystać z takich narzędzi, które mają sens i są wiarygodne, bo na razie to jednak często fikcja literacka.

Paweł Zdort: Staramy się korzystać z nowoczesnych rozwiązań w każdym aspekcie naszej organizacji. Już teraz jesteśmy w prawie w 100% kancelarią w chmurze, co czyni nas bardziej elastycznymi i możemy korzystać z naszych zasobów z każdego miejsca na świecie, przy dochowaniu najwyższych standardów cyberbezpieczeństwa. Jeżeli zaś chodzi o legaltech, to znowu najlepsze rozwiązania są tworzone globalnie, bo tylko w ten sposób mogą być prawdziwie pomocne, wykorzystując duże zasoby danych. Stać nas na ich zakup. Nie widzimy na rynku firm, które stawiałyby na rozwój własnych, oryginalnych systemów, które byłyby lepsze od tych dostępnych na rynku. Dlaczego miałyby być lepsze?

A spotykają się Panowie z pytaniami klientów o zastosowanie legaltech lub jakichkolwiek narzędzi zwiększających efektywność pracy?

Paweł Rymarz: Klienci nie stawiają nam jeszcze żadnych wymagań dotyczących legaltech, czy stosowania w ogóle narzędzi przyspieszających pracę. W tym kontekście pytają tylko o cyberbezpieczeństwo, a z tym nie mamy problemu. Korzystamy z najlepszych rozwiązań na rynku zwalczających wszelkiego rodzaju próby ataków oraz penetracji naszego środowiska, a także chroniących i audytujących dostęp do danych, czy też kont uprzywilejowanych. Posiłkujemy się również tymi technologiami w takim zakresie, w jakim wykorzystują one sztuczną inteligencję.

Wyzwaniem dla rynku prawniczego jest pozyskiwanie młodych prawników. Na rynkach rozwiniętych mówi się nawet o wojnie o talenty, Panowie odczuwają problem z dopływem młodych prawników chcących pracować w kancelariach?

Paweł Rymarz: To się zmienia. Czasami to odczuwamy, a za kilka miesięcy już nie. Zdarza, się, że słyszymy, że mamy opinię zbyt trudnego środowiska pracy, a za chwilę otrzymujemy bardzo dużo zgłoszeń od kandydatów.

Paweł Zdort: To jest bardzo ciekawa kwestia, która także wiąże się z tym, jaką kancelarią chcemy być. Mamy świadomość, że rynek osób bardzo pracowitych, inteligentnych, zaangażowanych, które chcą robić trudne i wymagające rzeczy i to na wczesnym etapie swojej kariery, zmniejsza się. Wierzymy jednak, że nadal grono wybitnych, entuzjastycznie nastawionych i ambitnych ludzi, którzy wyznają taki sam etos pracy jak my, będzie dla nas wystarczające. W tej chwili mamy około 120 prawników, rocznie trafia do nas na praktyki i staże około 20-30 młodych osób. Jesteśmy przekonani, że polskie uczelnie są w stanie co roku zaproponować nam taką liczbę absolwentów dysponujących cechami osobowościowymi, których poszukujemy. Bacznie obserwujemy oczywiście trendy HR, po to, by cały czas wprowadzać odpowiednie zmiany, o ile oczywiście nie niszczą one naszego firmowego DNA. Staramy się wychodzić naprzeciw oczekiwaniom młodego pokolenia, podchodzimy elastycznie do pracy z domu, inwestujemy w nasz firmowy wellness, nie zawracamy im głowy na urlopach.

Paweł Rymarz: Potwierdzam – urlopów udzielamy. A mówiąc już całkowicie poważnie, pracujemy dużo, ale znajdujemy w tym też dużo radości. Można powiedzieć, że jesteśmy w pewien sposób dziwakami, ale tak jak Paweł powiedział, 20 dziwaków, którzy chcą pracować w pierwszoligowej kancelarii, cały czas zmagać się z nowymi wyzwaniami ciut powyżej ich doświadczenia i kompetencji, dzięki temu rozwijać się i funkcjonować w przyjaznym stresie, na pewno znajdziemy.

Kiedy już samodzielnie zarządza się swoim biurem, to dużo czasu zostaje na pracę merytoryczną?

Paweł Rymarz: Godzenie pracy merytorycznej z zarządzaniem bywa trudne, ale w sumie kancelaria prawnicza to bardzo prosty biznes. Nie ma żadnych magazynów, placów budowy, żadnej produkcji, świadczy się jedną usługę, którą trzeba sprzedać i wykonać.

Paweł Zdort: Tutaj się nie zgadzamy… Pracujemy w biznesie, w którym trzeba przede wszystkim zarządzać ego, co wymaga większej finezji zarządzania towarami i zapasami. W ostatnim czasie akurat Paweł bardziej skupił się na pracy transakcyjnej niż na zarządzaniu, z kolei moja rola się zmieniła i pewnie więcej pracuję na rzecz firmy, ale to specyfika aktualnego etapu rozwoju naszej kancelarii. Obydwaj czerpiemy dużą radość z pracy dla klientów, którzy w dużym stopniu definiują miejsce, w którym jesteśmy i nie chcemy z tego rezygnować. Poza tym nie wyobrażam sobie, by zarządzać tego typu organizacjami nie wykonując realnej pracy na rzecz klientów. Rozumiem, że globalne firmy mają menedżerów skupionych w zasadzie tylko na zarządzaniu, ale u nas tak to nie działa. Prawnicza firma lokalna, skupiona tylko na jednym rynku powinna mieć partnera zarządzającego aktywnie angażującego się w istotny sposób w pracę dla klientów.

To jest chyba w ogóle pewien problem branży prawniczej, że nie można skupić się tylko na zarządzaniu, de facto trzeba pracować na dwa etaty.

Paweł Rymarz: Nie przesadzajmy z tymi dwoma etatami. Poświęcamy faktycznie wiele godzin na pracę dla klientów, podobnie z resztą jak na zarządzanie firmą. To jest praca, która polega na zarządzaniu ludźmi, ich emocjami i potrzebami, pozyskiwanie klientów i zaspokajanie ich potrzeb to już typowa praca prawnika.

Paweł Zdort: Nasza sytuacja w pewien sposób jest wyjątkowa, bo my cały czas jeszcze naszą organizację budujemy. Ostatecznie chcemy dojść do takiego momentu, aby we wszystkich niestrategicznych kwestiach decyzję podejmowały komitety partnerów odpowiedzialnych za poszczególne aspekty naszej działalności.

Odnośnie tego budowania kancelarii Rymarz Zdort, są Panowie zwolennikami budowania zespołów poprzez kształcenie „swoich” młodych prawników od początku ich kariery, czy może lepiej budować poprzez przejęcia zespołów i biznesu?

Paweł Zdort: Zawsze poszukiwaliśmy na rynku młodych, zdolnych ludzi i skupialiśmy się na budowaliśmy ich jako prawników. Nie ma w tym nic odkrywczego, że jest to najlepszy model rozwijania firmy, a na pewno pozwalający jej nie zepsuć. Uważamy, że mamy sprawnie działającą organizację i dodawanie do niej dużych zespołów z rynku niesie ze sobą zawsze dodatkowe ryzyko (dla którego oczywiście w jakimś stopniu przeciwwagą są potencjalne korzyści). W związku z tym zawsze będziemy stawiać na ludzi młodych, którzy będą z nami się rozwijać i robić karierę.

Paweł Rymarz: Jesteśmy obecni na rynku pracy cały rok. Stale rekrutujemy młodych ludzi, poważnie traktujemy takie inicjatywy jak ostatnie prawnicze targi praktyk i pracy. A co do pozyskiwania doświadczonych ludzi z rynku, to na przykład nasza praktyka podatkowa jest przykładem takiego ruchu. To kilkunastu prawników, których pozyskaliśmy jako zespół, w tym samym czasie. To samo zresztą próbowaliśmy zrobić także z inną praktyką, ale akurat tym razem nam się nie udało.

W ostatnich miesiącach na polskim rynku prawniczym dużo pod tym względem działo się w sektorze nieruchomości. Panów kancelaria ma bardzo transakcyjne DNA, ale nie jest mocno obecna w nieruchomościach. Myślą Panowie o wzmocnieniu tej praktyki?

Paweł Zdort: Chyba nie chcemy zdradzać, o czym myślimy. W nieruchomościach stawiamy przede wszystkim na duże i złożone transakcje z istotnym elementem korporacyjnym gdzie nasze firmowe DNA jest wartością dodaną. Ostatnio ogłoszona transakcja dotycząca nieruchomości przy ulicy Towarowej w Warszawie jest dobrym przykładem. Mamy wiodącą pozycję na rynku transakcji magazynowych. W zeszłym roku doradzaliśmy przy największej sprzedaży aktywów logistycznych Polsce. Od czterech lat wspierając naszych klientów w ramach różnych platform inwestycyjnych jesteśmy ścisłej czołówce, jeśli chodzi o dewelopment nowych magazynów, nie tylko w Polsce, ale również w innych krajach Unii Europejskiej. Królujemy na rynku transakcyjnym deweloperów mieszkaniowych co w naturalny sposób skutkuje coraz większą ilością transakcji w sektorze PRS. Nasz kilkunastoosobowy zespół nieruchomościowy rozwinął się organicznie, a nasz wspólnik, Piotr Fedorowicz, który nim zarządza, jest z pewnością jednym z najlepszych prawników nieruchomościowych w Polsce. Będziemy się dalej rozwijać, ale w sposób zrównoważony. Nigdy nie chcieliśmy bowiem dopuścić do zdominowania naszego biznesu przez jedną praktykę lub branżę, tak jak to uczyniły niektóre kancelarie.

Za Panami ponad dwa lata nowej rzeczywistości biznesowej bez międzynarodowej sieci, a jaki jest dalszy plan na kancelarię Rymarz Zdort?

Paweł Rymarz: Nie ma wątpliwości, że nie dotarliśmy jeszcze do punktu docelowego.

W najbliższych latach zapewne urośniemy pod względem liczby prawników co najmniej o 50%. Nie wiemy jeszcze, czy będziemy się rozwijać regionalnie, ale w sumie, dlaczego nie? W Polsce naszym jedynym biurem raczej zawsze będzie Warszawa, bo nasz kraj jest tak skonstruowany, że pewnie nie warto być obecnym gdzieś poza stolicą.

Paweł Zdort: Mamy różne plany, ale nie postawiliśmy sobie żadnych ostatecznych granic i celów. Zawsze byliśmy oportunistyczni. W tym, co chcemy robić, staramy się wyprzedzać rynek. Ambicje mieliśmy i mamy bardzo duże. Na pewno zrobimy jeszcze wiele ciekawych rzeczy.

Warto przy tym podkreślić, że jesteśmy chyba jedyną polską kancelarią, która ma jednolitą strukturę wspólników. Wszyscy nasi partnerzy mają udział procentowy w zyskach naszej działalności, nie podzieliliśmy partnerów na dwie kategorie. Nie stworzyliśmy firmy właścicielskiej. Naszym celem jest zbudowanie trwałej, odnoszącej ciągłe sukcesy organizacji, która obydwu nas przeżyje, a jej kolejni partnerzy zarządzający będą tylko od nas lepsi.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał Damian Gadomski

<<Powrót do strony głównej Magazynu